Читать книгу "Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из Corporate Governance Best Practices - Владимир Вербицкий"

Частный промышленно-торговый холдинг (выручка – 2 млрд долл.)

• «Газель», «скрытый чемпион» (бизнес-модели средних компаний).

• Два собственника (50/50). Собственники отходят от оперативного управления (с разной степенью желания и реальности). Фаза сближения юридической и управленческой структур.

• «Прогрессивные» собственники – открыты к получению новых знаний, проводят стратегические сессии, привлекают на работу консультантов, начали делать МСФО с аудитором из big 4, создано подразделение внутреннего аудита.

• Совет директоров – нет (формируется прообраз), комитет по аудиту – формально отсутствует, но есть в управленческом плане («заседает, значит, есть и работает» – вывод одного из акционеров).

• Начало внедрения стандартов корпоративного управления сразу со стадии III (внедрение) с пропусканием фаз I (моделирование) и II (закрепление).

• «Гиперупор» на управленческие аспекты корпоративного управления (отчет независимого директора акционеру о затраченном им времени в интересах компании, эффективность работы внутреннего аудита в цифрах управленческой отчетности).

• Уровень развитости системы корпоративного управления существенно отстает, кроме внутреннего аудита, от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании.

Восьмое. Чиновники и бизнесмены в советах госкомпаний. Сложилось устойчивое представление о «негативной» роли голосующих по директивам чиновников в советах директоров госкомпаний, да еще рекомендации CGBP настаивают на их удалении из советов. Плюс постоянно выдвигается (категорически не принимаемый мною!) тезис об их большой занятости. Получается, что нужно вместо очень занятых чиновников ввести очень незанятых, то есть почти бездельников, внешних директоров. Убежден, что интенсивность содержательной работы, а не «перекладывания бумаг» между чиновничьими столами вне государственной службы совсем не меньше, а даже всегда выше. Мой опыт работы в советах госкомпаний позволяет сделать вывод о неоднозначной роли в них чиновников. Я встречал там разных чиновников: и действительно бесполезных с точки зрения дела, и таких, без которых немыслимо управление этими госкомпаниями. Все зависит от качества их как специалистов и личностей. Никакая директива не закроет возможности реализовать свой потенциал любому чиновнику, если этот потенциал, конечно, есть и его хотят реализовать. Директива – это как приказ в армии: форма управления и не более того. Ведь великие российские военачальники Александр Суворов и Михаил Кутузов сами всю жизнь выполняли приказы и отдавали их – и ничего, даже в историю вошли благодаря своим историческим свершениям, то есть реализованному управленческому потенциалу. Но что я точно понял, работая бок о бок в советах директоров госкомпаний с чиновниками, так это то, что они мыслят категориями курируемой ими отрасли, а не конкретной компании. Это можно воспринимать, конечно, как недостаток, если имеешь целью получить от них конкретный вклад именно в эту компанию. А можно и как весьма положительный момент, если считать крайне необходимым понимание отраслевого аспекта для выстраивания эффективного стратегического управления этой госкомпанией со стороны совета директоров. Лично я воспринимаю чиновников в советах госкомпаний именно в таком позитивном отраслевом аспекте. Проблематикой собственно управления компанией стараюсь их «не грузить», считая, что это и есть задача профессиональных директоров.

Активное же привлечение бизнесменов в советы директоров госкомпаний имеет несколько иной аспект. Как правило, в советы приходят бизнесмены, имеющие опыт управления своими сугубо частными компаниями, которыми управляют фактически единолично и практически без использования инструментов корпоративного управления. Что такое корпоративное управление, они узнают, уже придя в госкомпании, которые являются фактически корпорациями и управляются коллегиально. Здесь и кроется для них определенный когнитивный диссонанс, который следует иметь в виду им самим и пригласившему их государству как акционеру этих госкомпаний.

Государственная промышленная корпорация (выручка – 700 млн долл.)

• Создана в ходе приватизации 1990-х. Три группы крупных акционеров: государство, менеджмент, частные акционеры, – а также тысячи частных миноритариев.

• Отличная советская инженерная компания – «все свое», недостаток современных бизнес-подходов, по Адизесу «стадия бюрократии». Конкурентоспособная в технологическом плане продукция на мировом рынке. Высокий конкурентоспособный уровень инженерно-технологических решений при фактически архаичных управленческих технологиях.

• Корпоративное управление носит бюрократический реактивный «осторожный» характер (как бы не ошибиться), крупные частные акционеры: формальность, а не содержание (комитет по аудиту – формально есть, но за три года реально не работал именно как комитет по аудиту), упор на контрольную функцию совета директоров, «менеджерский» подход в работе совета.

• Инновации – упор на технологические, управленческих мало, и они существуют неявно («внутри» информационных), программа инновационного развития есть, стратегия в разработке.

• Менеджмент готов к внедрению новаций в корпоративном управлении – активно содействует реальной работе комитета по аудиту, создано подразделение внутреннего аудита, проведен конкурс по выбору аудиторов с участием комитета по аудиту и частных акционеров, внесены изменения в устав по конкурсу аудиторов под эгидой совета директоров.

• Миноритарные акционеры-активисты – много суеты, а не практических дел, больше имитации, чем реальной активности, постоянные запросы в адрес менеджмента «по мелочам».

• Уровень развитости системы корпоративного управления, включая внутренний аудит и управление рисками, отстает от значений ключевых факторов развития и потребностей бизнеса компании по сущности, но по форме соответствует; излишняя бюрократизация.

«Особенные» независимые директора

После рассмотрения предложенных мною шестнадцати особенностей работы советов директоров российских компаний (восьми для всех компаний и восьми применительно для госкомпаний) вполне логично будет посмотреть на некоторые черты наиболее «особенных» членов этих советов – независимых директоров. А главная их особенность в том, что они никого, кроме себя, не представляют. Их основные атрибуты – репутация, профессионализм, компетентность и собственно способность иметь независимое суждение и его отстаивать (даже не знаю, что важнее: иметь это самое суждение или уметь его отстоять?).

В этом контексте меня всегда интересовали взаимоотношения независимого директора с акционерами, его выдвинувшими и своими голосами поддержавшими, предоставив ему, таким образом, управленческие полномочия. И однажды я эти взаимоотношения изобразил графически с использованием векторной алгебры, отвечая на вопрос в одной из госкомпаний «Зачем нужен независимый директор в 100 % госкомпаний?», когда еще не было принято решение 2008 г. о выдвижении таких директоров в такие компании. Кстати, теперь это пока еще 100 %-ная госкомпания, но с целой группой независимых директоров в совете, в том числе иностранных, и с очень продвинутой системой корпоративного управления. Может, их осознанию этой необходимости помог и мой рисунок? Потом этот рисунок мы опубликовали уже в статье «Зачем компаниям независимые директора без МВА», с помощью которого попытались объяснить проблему коллективной работы по поиску компромисса, решению которой учат в бизнес-школах, но уже в работе совета директоров{81}. Теперь этот рисунок я представляю в книге для объяснения проблемы взаимоотношений независимого директора с любыми типами акционеров для любой структуры акционерного капитала (рис. 9.1).