Читать книгу "Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор"

Отстающей в этой тройке является компания Syms, о которой мы уже упоминали. На первый взгляд кажется, что с точки зрения стратегии эта компания демонстрирует нам образец последовательной и однозначно ценовой конкурентной позиции, которая должна вызывать вожделение у стратегов-теоретиков. Она торговала вышедшей из моды фирменной одеждой по низким ценам в скромных магазинах, расположенных в местах, где затраты не могли быть высокими. Она никогда не пробовала использовать свой торговый бренд, и ее реклама была столь же неизменной, сколь и прямолинейной.

Желающие купить по дешевке вещи, вышедшие из моды, могли без раздумий направляться в Syms. До того как в 1982 г. Syms стала публичной компанией, она занималась своим делом почти 30 лет, так что явно располагала некими ценностями и знала, как представлять их покупателям.

Однако, несмотря на все эти достоинства, рентабельность Syms была очень далека от выдающейся. Ее абсолютная ФР непрерывно и неуклонно снижалась, а ее годовые оценки относительной рентабельности поднимались выше 6 баллов всего 6 раз. Несмотря на закрытие пяти своих магазинов, в течение 6 лет из последних 12 вместо чистой прибыли она несла убытки, а в 2011 г. подала заявление о банкротстве. Тогдашний генеральный директор компании Марси Симс говорил об обострении конкуренции со стороны других дискаунтеров и универмагов, имеющих собственные дешевые торговые бренды. Возможно, еще больше изнуряло компанию совершенствование управления запасами со стороны общенациональных брендов, которые оставляли Syms сравнительно мало избыточных товаров для заполнения собственных полок{90}. Короче говоря, низкоценовая конкурентная позиция и формула рентабельности, определяемая низкими затратами, позволяли ей выживать, но никогда не обеспечивали процветания{91}.

Abercrombie & Fitch («чудотворец») застолбила прекрасную неценовую конкурентную позицию и возвращала себе часть созданной ею стоимости за счет использования более высоких цен. Рецессия 2008 г. обеспечила проверку эффективности этой комбинации, но последние результаты показывают, что компания сделала правильный выбор, придерживаясь правила увеличение доходов важнее сокращения расходов.

Конечно, нет никаких оснований считать, что ценовая конкурентная позиция или формула рентабельности, основанная на сокращении затрат, неработоспособны. Отнюдь нет. Мы просто утверждаем, что в массе такие сочетания не обеспечивают выдающейся рентабельности. Пример той же Syms показывает, что, если ваш бизнес опирается на низкие цены и низкие затраты, он оказывается гораздо более уязвимым для атак со стороны конкурентов-имитаторов (в данном случае – компаний-дискаунтеров) и воздействия совершенно неподконтрольных вам факторов (например, совершенствования управления запасами в фирмах – изготовителях модной одежды и аксессуаров). Это лишь один из бесчисленных вариантов сочетания цены и затрат, которые могут оказаться неработоспособными.

Точно так же вполне вероятно, что создание бизнеса на основе чужого бренда позволит достичь высокой рентабельности, но пример Finish Line показывает, насколько это на самом деле трудно, поскольку у вас оказывается очень мало степеней свободы, которые можно использовать для адаптации к изменениям на уровне отрасли, например, таким, как отказ от элегантности и всплеск моды на «повседневность» и небрежность в одежде.

Поведение A&F тоже не может служить типовым образцом для формирования вашей собственной неценовой конкурентной позиции и формулы рентабельности, основанной на высоких ценах. Abercrombie & Fitch продемонстрировала возможность преодоления финансовых компромиссов за счет позиционных компромиссов и, в конце концов, необходимость смириться с тем, что именно ваша конкурентная позиция будет определять ваши финансовые показатели. Опыт прохождения Abercrombie & Fitch рецессии 2008 г. подчеркивает сложность соблюдения правил, в то время как опыт ее уверенного восстановления подчеркивает их действенность.

Повышение рентабельности: увеличение доходов за счет увеличения объемов

Компания Wrigley – «чудотворец» с траекторией укрепления НЦКП, и кондитерским бизнесом она начала заниматься еще в 1891 г. Компания Tootsie Roll, в этой тройке «стайер» с траекторией удержания НЦКП, была основана в 1896 г. и стала публичной компанией в 1922 г. Данные по Wrigley и Tootsie в нашей базе данных имеются соответственно за 41 и 46 лет, и это одна из самых тесных связок «чудотворца» и «стайера». Третья компания, Rocky Mountain Chocolate Factory (RMCF), изготавливает и продает дорогие конфеты и, как и подобает «середнячку», имеет гораздо менее увлекательную историю.

Таблица 22. Описательная статистика тройки производителей кондитерских изделий

Источники: документы компаний; Compustat; анализ Deloitte.

Данные по Wrigley и Tootsie Roll в нашей базе данных начинаются прямо с 1966 г., то есть с самого начала нашего периода наблюдений. И на протяжении почти 12 лет они имели сходные показатели, ФР у них постепенно увеличивалась, а относительные оценки были на уровне 6–8 баллов. Так продолжалось до конца 1980-х, а затем их показатели стали расходиться. Tootsie вроде бы приближалась к статусу «чудотворца», имела несколько 9-балльных оценок, но свой пик она прошла в середине 1980-х. С тех пор ее абсолютная рентабельность снизилась настолько, что даже ее статус «стайера» оказался под вопросом. У Wrigley, напротив, в 1986 г. начался непрерывный 18-летний ряд 9-балльных оценок, обеспечивший ей статус «чудотворца» с траекторией укрепления НЦКП. Приобретение ею другой крупной частной кондитерской компании в 2008 г. как раз совпало с окончанием этого периода.

Как и в нашей продуктовой тройке (см. следующий раздел этой главы), «середнячок» в этой кондитерской тройке имел неценовую конкурентную позицию. Компания Rocky Mountain Chocolate Factory была основана бывшим офицером ЦРУ, стремившимся к спокойной жизни (многие полагают, что под этот критерий попадает почти все на свете). До самого конца нашего периода наблюдений в 2010 г. почти 50 % всех ее изделий изготовлялись на местах, в точках розничных продаж. Эта компания уже давно ориентируется на продажу уникальных свежих продуктов в привлекательной и запоминающейся обстановке розничного магазина. Создание и сохранение такого сочетания факторов – дело, безусловно, сложное (что подтверждается и весьма средними показателями рентабельности компании), но при этом на рынке конфет она явно занимает положение, которое ей по вкусу.