Читать книгу "Вы – наставник - Мари-Франс Рибери"

• Мы пришли к согласию в оценке его ситуации

• У нас с ним общие исходные установки

• Я не скрываю от работника своих чувств и оценки наших взаимоотношений

• Мы ведем открытый диалог, избегаем недомолвок.

• Я курирую работника в течение срока, который мы оговорили.

Не совершайте этих ошибок

Не ошибитесь в определении уровня работника! Вы можете неверно оценить степень его самостоятельности.

Не позволяйте вашему работнику стать зависимым от наставника.

Не давайте слишком много советов и указаний, ваш работник должен мыслить самостоятельно.

Не погружайтесь в ситуацию, надо уметь посмотреть на нее со стороны.

Не подпадайте под влияние того, что ваш ученик говорит или чувствует.

Не занимайтесь доморощенным психоанализом, не копайтесь в его прошлом для объяснения его сегодняшних поступков.

4. Как сочетать функции менеджера и наставника?

Наставничество как стиль менеджмента

Наставничество – большое подспорье в деле управления, если оно вписывается в общую систему работы организации, которая включает производственные процессы, контроль за качеством, делегирование полномочий, специализацию, повышение производительности.

Наставничество не сводится только к методам и способам обучения; оно состоит также в том, чтобы приобщить работников к общей системе ценностей, сделать их труд осмысленным, достичь полного взаимопонимания в отношении целей и средств их достижения.

Этому стилю необходимо следовать на всех ступенях управления.

Общие установки менеджера

Вы должны хорошо знать своих работников, уровень их подготовки, профессиональный опыт и навыки, отношение к работе, интересы и стремления…

Убедитесь, что каждый работник понимает, чего от него хотят и что он должен уметь делать.

Поставьте перед работниками ясно сформулированные и интересные для них задачи. Определите нормативы и правила выполнения работы.

Пробудите в них чувство ответственности за результат.

Подходите к каждому работнику индивидуально, периодически проводите собеседования по промежуточным итогам и оценке результатов работы.

Как обучать в рабочем процессе?

Выделите время на обучение. Свое время распределите так, чтобы его хватало на индивидуальные беседы с работниками и помощь им в работе.

Составьте программу. Вам надо организовать непрерывное направленное обучение, а не «тушить пожар» каждый раз, когда падает эффективность работы.

Определите приоритеты: выберите тех, чья работа сильнее всего сказывается на производительности труда вашей команды (если у менеджера много подчиненных, а времени мало, он все равно не сможет заниматься всеми одновременно и в равной степени).

Предусмотрите в своем рабочем расписании возможность уделить время тем работникам, которые сами просят вас о помощи.

Расписание менеджера

Как распределяется ваше рабочее время и что вам хотелось бы изменить.

Кому нужна помощь?

Составьте на год вперед список возможных ситуаций, которые могут потребовать проведения обучения в вашем отделе: новый вид деятельности, уход кого-то из работников, временное замещение, передача полномочий, внедрение инноваций, резкий скачок производительности…

Вы можете точно так же составить список на неделю: какие из ваших текущих дел больше всего подходят для проведения обучения? Подготовка собрания, работа с корреспонденцией, организация рабочего процесса.

Программа обучения

В чем проблема вашего работника?

Какие навыки ему необходимо приобрести или усовершенствовать?

Собеседование как обучающая ситуация

Помимо ежегодных собеседований, руководитель периодически встречается с каждым из своих подчиненных для подведения промежуточных итогов работы. Это нормальная практика управления, позволяющая ему контролировать то, как они работают, быть в курсе их успехов и затруднений.

Такая беседа может превратиться в назидательную лекцию, если менеджер любит слушать только себя и навязывать свое мнение, но она может стать обучающей ситуацией, если менеджер умеет слушать, побуждает работника к размышлению, готов вместе с ним вырабатывать решение.

Что мешает менеджеру быть наставником?

Когда наставничество неуместно

Основные препятствия

• Когда требуется «и власть употребить»

(надо поставить задачу, дать указание, сделать выговор, оперативно вмешаться)

• Когда работник явно не расположен к таким отношениям

• Если вы сами к этим отношениям не готовы

(у вас нет на это времени, достаточной подготовки, есть сложности в общении)

5. Получится ли из вас наставник?

Вы менеджер, но можете ли вы обучать?

• В вашем расписании выделено время на обучение подчиненных?

• Ваш стиль руководства и поведения соответствуют тому, что принято ожидать от наставника?

• Вы осознаете, что повышение профессионального уровня членов вашей команды входит в сферу вашей ответственности?

• Какой вы менеджер – профессионал-практик, управленец или лидер?

• Удается ли вам донести до вашей команды смысл работы и стратегию всей организации?

• В чем вы можете быть примером?

Хороший ли вы наставник?

• Вас по-настоящему интересуют члены вашей команды?

• У вас позитивное отношение к себе и окружающим?