Читать книгу "Меняйся быстрее, чем наступит завтра. 5 шагов к созданию гибкого бизнеса - Лиор Арусси"

Цена ничегонеделания

Во что обходится игнорирование переустройства, руководители одного из наших корпоративных клиентов узнали после того, как пригласили нас помочь им проанализировать целесообразность приобретения новой компьютерной системы управления информацией о покупателях. Новая программа обещала упорядочить процесс обработки заказов и управления ресурсами, чтобы обеспечить поступление повторных заказов и пополнение запасов, но, как вы несомненно догадались, у сотрудников группы сбыта уже были собственные, проверенные на практике методы связи с покупателями. И меньше всего на свете им хотелось что-то менять. Плюс ко всему программное обеспечение стоило недешево и требовало переобучения персонала, что могло негативно сказаться на ежеквартальных результатах.

«Послушайте, мы вполне успешно выполняем плановые показатели, – сказали мне руководители. – К тому же наш главный конкурент пока еще не использует эту систему. Мы займемся реорганизацией, когда придет время».

«Вообще-то, с вами конкурируют не сотрудники другой фирмы, – сказал я, когда узнал, что их главный соперник пока еще не использует подобную систему. – Обе ваши компании проигрывают какому-то третьему игроку, потому что обе ничего не предпринимают!»

Мы разработали калькулятор «Результатов ничегонеделания», который измерял объемы продаж, потерянные из-за использования старой децентрализованной системы заключения разовых сделок. С его помощью удалось подсчитать, что отсутствие упорядоченной системы обновления заказов или внедрения перспективных решений приводило к утрате примерно 19 % потенциальных покупателей в год. Однако реальные потери доли на рынке были еще более значительными.

Не планируйте заранее

Вы не можете просто внести в электронный календарь Outlook удобный для вас план проведения преобразований. Изменения сами входят в ваши планы, нравится вам это или нет. Конечно, мы можем постоянно откладывать проведение необходимых мероприятий. Но за это придется рассчитаться. Если мы не поймем этого и не возьмемся должным образом за управление переустройством, то многие наши ожидания и намерения могут не осуществиться. К сожалению, большинство из нас управляют изменениями не слишком хорошо, если вообще пытаются ими управлять.

Почти всегда признаки грядущих перемен видны абсолютно отчетливо. И тем не менее мы делаем вид, что не замечаем их. Самым наглядным примером могут оказаться родители, которые вначале селят своего ребенка-первокурсника в общежитие, а затем испытывают шок от внезапного осознания пустоты в родовом гнезде.

Как отец пятерых детей я определенно могу вам посочувствовать, но не говорите мне, что вы ничего не знали о предстоящем изменении. На то, чтобы его запланировать, у вас было целых 18 лет! У вас было два десятка лет на подготовку, а вы все равно удивляетесь: «Боже мой, что произошло?»

Конечно, людям свойственно откладывать «ремонт» на самый крайний срок. Вот почему программа результативной подготовки к будущему, именуемая Future Ready Impact, требует сначала оценить положение компании в тот момент, когда ей приходится заняться серьезными преобразованиями. Когда команды наших специалистов начинают работать с новым клиентом, мы часто обнаруживаем у него множество проектов в стадии осуществления. И совсем немного историй успеха. У одного из наших партнеров набралось более 30 программ изменений, которые он безуспешно пытался освоить за последние четыре года!

Но прежде чем мы станем судить бизнесмена слишком строго, учтите, что он далеко не единственный, кто демонстрирует подобное отсутствие сосредоточенности в вопросах обновления. У кого из нас нет длинного списка планов, благодаря которым мы хотели бы изменить собственную карьеру и даже жизнь? Готов поспорить, что вы давали себе множество твердых обещаний что-то сделать, но выполнили лишь малую толику из них, потому что все время говорили себе: «Клянусь, что завтра…»

Проблема вот в чем: когда дело доходит до экономических мероприятий вроде тех, с которыми мы сталкиваемся сегодня, мы не можем откладывать их бесконечно. И теперь мы уже не позволим себе роскошь планировать проекты на три, четыре, пять лет вперед. Мы вынуждены справляться с новыми трудностями по мере их возникновения.

Вот что значит быть готовым к будущему.

Блестящие старты, легендарные провалы

Когда журнал Harvard Business Review совместно с нашей компанией Strativity проводил фундаментальное исследование в области преобразований, мы стремились найти ответы на несколько вопросов.

1. Как много изменений организациям приходится производить сегодня? Как они обосновывают программы переустройства?

3. Каковы их успехи в процессе обновлений?

4. В чем причина их несостоявшихся проектов?

5. Как им следует адаптировать индивидуальные планы, чтобы повысить процент успеха?

Благодаря ответам руководителей 422 компаний всех размеров и разных сфер нам удалось установить, что люди испытывают намного больше трудностей, чем мы предполагали. Нас поразило, что 86 % респондентов подтвердили следующую нашу догадку: они пытались осуществить несколько идей по реструктуризации одновременно. Разные подразделения компаний (отвечающие за оперативную деятельность, информационные технологии, маркетинг и финансы) пытались решать собственные проблемы независимо друг от друга.

Но это лишь усиливает давление на предприятие в целом. Когда дело доходит до обоснования каждой программы и выделения ресурсов, каждое подразделение, естественно, называет собственный, точно просчитанный эффект от вложений или ожидаемую величину прироста производительности труда. Однако 91 % тех же респондентов сообщили о частых провалах «революционных» инициатив в их организациях. То есть почти все участники! Очевидна огромная разница между нашими надеждами на результативность перемен и реальностью.

Причины провалов программ изменений бывают разными, но одна из них выделяется из общего ряда. Возможно, вы удивитесь, но когда участников нашего исследования попросили составить список причин их неудач, 23 % упомянули «недостаточность бюджета» и лишь 17 % респондентов – «недостаточность времени». Вместо ожидаемых сведений опрашиваемые внесли в перечень наиболее критичных проблем следующие:

♦ Плохая коммуникация: 62 %

♦ Недостаточный контроль и поддержка со стороны лидеров: 54 %

♦ Неверная организационная политика: 50 %

♦ Недостаточное понимание цели изменений: 50 %

♦ Неполная вовлеченность участников: 42 %

♦ Отсутствие взаимодействия: 40 %

Что общего у всех вышеназванных проблем?

Все они связаны с человеческим фактором. Даже в случае предоставления убедительных расчетов, показывающих, что изменение позитивно скажется на финансовых показателях, человек не меняется. Когда я говорю о людях, то имею в виду и вас, и себя. Это мы используем все возможные уловки, от фальшивой увлеченности и показного энтузиазма до полного игнорирования. Это мы проявляем чудеса изобретательности, чтобы остановить непреодолимое и избежать закономерного.