Читать книгу "Генерация прорывных идей в бизнесе - Александр Петров"

Второй шаг: презентация

После того как все необходимые мероприятия будут расписаны, команды по очереди представляют остальным участникам свои бизнес-планы.

Третий шаг: согласование

Далее все присутствующие сообща должны оценить степень согласования и взаимосвязи идей между собой, чтобы исключить повторы действий и противоречия. По итогам согласования участники вносят коррективы в формулировки конечных результатов, в сроки и даже могут поменять ответственных за реализацию тех или иных ключевых задач.

Четвертый шаг: разработка системы бизнес-коммуникаций, связанных с реализацией ключевых идей

Команды продолжают работу над доставшимися им идеями: теперь нужно составить список людей и сообществ, которые потенциально способны принять активное и заинтересованное участие в реализации соответствующего бизнес-плана. Кроме того, каждая группа составляет и так называемый «противоположный» список людей, либо могущих воспрепятствовать реализации идеи, либо абсолютно равнодушных и незаинтересованных в ней.

Список необходимых коммуникаций нужен для того, чтобы:

• использовать энергию сторонников;

• переубедить противников;

• воодушевить идеей равнодушных.

Для каждой категории взаимодействия группа заполняет коммуникационную карту:

Результат всего этапа: детализированная программа реализации ключевых идей с указанием промежуточных результатов, временны́х сроков и ответственных исполнителей.

При работе группы на стадии «Программа реализации идей» важно учитывать важную особенность бизнес-деятельности.

Прорывные бизнес-идеи предполагают оперативную и, по сути, сиюминутную отдачу в реальной бизнес-практике, в этом их специфика. Для сравнения, в научной сфере с реализацией идей не принято спешить: они должны немного «вылежаться», для того чтобы по истечении времени быть оцененными по достоинству. Бизнес же постоянно задается вопросом: как можно воплотить ту или иную идею на практике? Бизнес-идея неотделима от бизнес-практики, в этом заключается суть и жизненный цикл предпринимательства, соединяющего в себе мысль и действие, сменяющие друг друга, как вдох сменяет выдох.

Именно поэтому реализация прорывных идей в бизнесе требует моментальной («по горячим следам») выработки программы практических действий и ее эмоционального принятия всеми участниками команды.

Внесение изменений по ходу сессии организационного развития

В качестве дополнительного промежуточного этапа сессии по созданию идей, о котором мы ранее не говорили, можно выделить процедуру корректировки формата групповой работы.

Метод «Ретроспектива проекта»

Автор: техника основана на методе гибкого проектного управления Scrum.

Назначение:

• повышение эффективности групповой работы;

• промежуточный контроль степени «продвижения» группы к запланированным результатам, заявленным на начальном этапе фасилитационной сессии;

• быстрая адаптация и «включение» в групповую работу участников, присоединившихся к сессии позже остальных;

• возможность посмотреть на ход и результаты групповой работы с позиции независимого наблюдателя;

• выявление зон роста в групповой работе.

Сильные стороны:

• возможность визуально представить на одной плоскости динамику всего проекта с целью выявления скрытых закономерностей и тенденций;

• возможность получения быстрой обратной связи от всех заинтересованных лиц.

Рекомендованный размер группы: 12 человек.

Оборудование:

• плоскость для стикеров (полоса бумаги длиной примерно 3,5–4 метра и шириной в метр) с названиями запланированных для обсуждения тем, располагающихся на временно́й оси (см. рис. ниже);

• стикеры (по три зеленых, три красных и три синих на каждого участника);

• четыре листа с вопросами: «Что именно в нашей групповой работе было настолько эффективным, что мы хотели бы использовать это в дальнейшем?»; «Чему мы научились?»; «Что в следующий раз лучше сделать несколько по-другому?»; «Что следовало бы обсудить в рамках отдельной сессии более подробно?».

Общее время: 28 минут.

Схема метода:

Первый шаг: фиксация

На сбор информации отводится минимум времени – не более пяти минут. Каждый участник получает три разноцветных стикера:

• зеленый – «Супер! Это было эффективно и полностью соответствовало моим целям и пожеланиям к сессии»;

• красный – «Что-то пошло не так. Это оказалось неэффективным и не соответствовало моим целям и пожеланиям»;

• синий – «Важная информация!» (эти стикеры обратят внимание на то, что пока не имеет однозначной оценки).

Второй шаг: перенос на временную ось

В течение трех минут участники наклеивают стикеры на временну́ю ось, оценивая эффективность обсуждения каждой из тем.

Третий шаг: ответ на четыре вопроса

Участники объединяются в четыре команды, и каждая команда в течение 10 минут отвечает на один из четырех вопросов.

• Что было эффективно?

• Чему мы научились?

• Что нужно делать в следующий раз по-другому?

• Что следовало бы обсудить более подробно?

Затем в течение 10 минут каждая команда по очереди презентует полученные ответы.

Результат:

• ревизия динамики продвижения группы к поставленным целям;

• выявление зон роста в групповой работе.

Для демонстрации применения техник, описанных нами в главе 3, мы приводим бизнес-кейс из реальной практики.

Кейс «Рост бизнеса»

Участниками данной сессии были сотрудники коммерческой организации, планировавшей развитие на ближайшие три года.

Цели перед сессией были поставлены следующие:

1) определить желаемую цель развития компании на ближайшие три года;