Читать книгу "Большая игра в бизнес. Единственный разумный способ управления компанией - Бо Бёрлингем"

4. Начните с небольшого премиального фонда и постепенно увеличивайте его в течение года. В этом случае у сотрудников будут возможность и стимул достичь поставленных целей к концу года (и заработать всю причитающуюся им премию). Под премиальным фондом я подразумеваю общую сумму, выделенную на выплату премий на протяжении определенного периода. По моему мнению, фонд поначалу должен быть небольшим, но постепенно увеличиваться месяц за месяцем, квартал за кварталом.

Обратите внимание на следующий важный момент: при недооценке роли премиальной системы вы можете непреднамеренно включить в нее какие-либо скрытые факторы демотивации. Допустим, вы решили дать людям возможность заработать 25 процентов годовой премии в каждом квартале, но в первых двух кварталах года они немного не дотянули до нужных показателей. Если вы их не поощрите, премиальная система утратит в глазах сотрудников значительную часть своей привлекательности, люди потеряют присутствие духа и прекратят дальнейшие попытки. Или, предположим, ваши сотрудники имеют право добиться поставленных целей в любые сроки и получить за это годовую премию. При таком подходе они могут все успеть к середине третьего квартала. В результате не исключено, что компания столкнется с серьезными трудностями задолго до конца года.

Мы избегаем подобных ловушек путем увеличения размера премий на протяжении года и переносим незаработанные премии в фонд следующего квартала. Вот как это работает. Премиальный фонд на первый квартал составляет 10 процентов от годового фонда, на второй квартал – 20 процентов, на третий – 30 процентов и на четвертый – 40 процентов. Допустим, в первом квартале мы выполняем поставленные задачи наполовину, а значит, зарабатываем только половину причитающейся премии, что составляет 5 процентов от общей суммы премии (10 процентов), которую могли бы получить в этом квартале. Нам сразу же выплачивают 5 процентов заработанной премии, а оставшиеся 5 процентов переносятся в фонд следующего квартала. Таким образом, за второй квартал мы уже можем получить 25 процентов годового премиального фонда (20 процентов за второй квартал и 5 процентов, оставшихся с первого квартала). Предположим, во втором квартале мы не добились поставленных целей, тогда все 25 процентов переносятся на третий квартал. Следовательно, в третьем квартале фонд премиальных выплат составляет 55 процентов от годовой премии (30 процентов за третий квартал, 20 процентов за второй и 5 процентов за первый). Даже если в третьем квартале мы обеспечим выполнение всех поставленных задач, на четвертый квартал остается 40 процентов премиального фонда. Если на протяжении года целевые показатели так и не будут достигнуты, у нас еще есть возможность заработать всю годовую премию (95 процентов) до конца года.

В итоге люди остаются в Игре до самого конца. Мы можем побеждать в каждом отдельном периоде или тянуть до последних секунд, надеясь на чудо. Как говорится, матч не окончен, пока не прозвучит финальный свисток. А к тому времени, когда это произойдет, у нас будет наготове еще одна Игра.

Коммуникация, коммуникация и еще раз коммуникация

Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы сотрудники понимали, как работает премиальная система, и постоянно информируйте их о полученных результатах. Плохая коммуникация обычно становится основной причиной провала большинства премиальных систем. Независимо от того, насколько вы изобретательны, насколько правильно выбрали цели и как тщательно разработали системы выплат, – премиальная система не обеспечит нужного эффекта, если люди не понимают ее суть, не могут следить за ходом событий или считают, что от них что-то скрывают. Не рассчитывайте на то, что сотрудники примут ваши слова на веру. Даже не сомневайтесь, что они подумают, будто вы манипулируете цифрами, если у них появятся хоть малейшие подозрения относительно формулы начисления премий или если у вас нет системы отслеживания и проверки результатов.

Безусловно, объяснить суть разумной премиальной системы нетрудно. Начните с обучения инструкторов, то есть менеджеров, начальников цехов и ведущих специалистов. Сформируйте сплоченную команду людей, которые знают, что происходит в компании, и сумеют объяснить это остальным. Проведите несколько собраний и подготовьте вспомогательные материалы (листовки, проспекты, видео). И как только ваши инструкторы будут готовы, сразу же приступайте к внедрению системы.

Важную роль играет эффективная система отслеживания полученных результатов и распространения этой информации по всей компании. Назначьте дату и время подведения итогов за каждую неделю (или, если для вас это неприемлемо, то за каждый месяц). А затем позаботьтесь о том, чтобы эти сроки соблюдались. Сотрудники будут с нетерпением ждать новостей. Не стоит их разочаровывать. Если вы не объявите цифры вовремя, это подкрепит их сомнения и опасения, подорвет энтузиазм и уменьшит ваши шансы на успех.

Каким способом распространять информацию о полученных результатах, зависит только от вас. Вывешивайте их на доске объявлений. Проводите собрания. Прикрепляйте записки к чекам на заработную плату. Установите в столовой электронное табло с бегущей строкой и высвечивайте на нем результаты во время обеденного перерыва. Если сотрудники рассредоточены территориально, рассылайте данные по факсу или объявляйте их по конференц-связи. Какой бы способ вы ни выбрали, предоставьте людям возможность задавать вопросы и получать на них ответы. И сделайте все для того, чтобы обеспечить доступ к тем показателям, на которых основаны итоговые цифры. Не имеет значения, будут ли сотрудники проверять ваши расчеты, – главное, что у них есть такая возможность. Это одна из причин, по которой так важно каждый месяц публиковать подробные финансовые отчеты. Мы составляем отчеты объемом около ста страниц, а начинаются они с результатов, полученных в рамках системы «Премии вместо похвал». При желании сотрудники могли бы сделать собственные расчеты, используя данные из отчета о прибылях и убытках и балансовой ведомости.

Однако предоставление информации об итогах – лишь часть того, что требуется сделать для обеспечения эффективности премиальной системы. На самом деле она должна стать центральным элементом деятельности компании. В конце концов, если вы выбрали правильные цели, их достижение по определению должно являться задачей первостепенной важности для всех без исключения.

Для того чтобы премиальная система действительно играла такую роль в компании, нужно наладить непрерывный двусторонний обмен информацией между рядовыми сотрудниками и менеджерами. Менеджерам высшего звена необходимы цифры, помогающие выявлять проблемы, требующие немедленного решения, а также благоприятные возможности, которые можно использовать. Рядовые сотрудники нуждаются в свежей информации о том, каких результатов они добились, а также в рекомендациях относительно того, как их улучшить. Менеджерам среднего звена нужны инструменты, позволяющие мотивировать людей, руководить ими, расставлять приоритеты и демонстрировать связь между соблюдением стандартов, достижением целей и получением премий.

Очевидно, что мы говорим здесь об основополагающих принципах менеджмента. Пожалуй, именно в этом и заключается самое важное преимущество эффективной премиальной системы, которая представляет собой мощный стимул, позволяющий добиться того, чтобы сотрудники осознали свою роль в компании и имели в распоряжении всю информацию, чтобы исполнять эту роль как можно лучше. От способности компании управлять потоком информации во многом зависит не только эффективность премиальной системы, но в конечном счете и успех компании на рынке.