Читать книгу "MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас"

• Подумайте, что произойдет, если вы не сможете их решить? Помните: вы пытаетесь определить, к чему следует стремиться компании, если она сконцентрирует силы и средства.

Шаг 6

• Для каждой первоочередной проблемы четко изложите варианты действий руководства. Создавайте, думайте, творите – не довольствуйтесь очевидным. Это важный шаг, поскольку люди часто цепляются за привычное, вместо того чтобы бросить вызов стереотипам. Подумайте о последствиях тех или иных действий.

• Подумайте о том, какие не кадровые методики необходимы для решения указанных проблем:

– Нужно ли улучшить общение, обучение, оплату труда?

– Различные направления деятельности отдела кадров дополняют друг друга или, наоборот, мешают?

• Как это отразится на компании и на работе отдела кадров?

– Может ли отдел кадров обеспечить достижение поставленных целей?

– Надо ли изменить приоритеты руководителей среднего звена?

• После того как вы проделали весь этот путь, можно выработать общий план и поставить задачи для каждого направления работы отдела кадров:

– управление,

– подготовка руководящих кадров,

– совершенствование организационной структуры,

– поощрение,

– поиск и подбор персонала,

– повышение квалификации персонала,

– общение (коммуникации).

• Разработайте план действий в отношении первоочередных проблем. Помните, стратегия – это выбор и сосредоточенность. Поставьте четкие цели и сроки решения ключевых задач.

Шаг 7

• Следите за выполнением разработанных планов и оценкой результатов.

Конечная цель разработки кадровой стратегии состоит в том, чтобы поставленные цели не противоречили друг другу в рамках общего бизнес-плана. Кроме того, надо следить за тем, чтобы основные функции отдела кадров дополняли друг друга: например, системы заработной платы и поощрения должны составлять единое целое с планами обучения и развития карьеры. Очень мало пользы в обучении людей, если потом их ждет разочарование, когда они обнаружат, что компания не способна обеспечить им служебный рост и развитие. На рис. 12.8 показано, что необходимо компании для того, чтобы в нужный момент получить нужных людей с нужной квалификацией.

Управление переменами

В наше время руководитель должен знать, как управлять переменами. Будь то изменение направления в бизнесе, крупная реорганизация, слияние или поглощение, менеджеры должны уметь управлять процессом перемен.

Рисунок 12.8. Функции отдела кадров: основные процессы

В современном мире управлять переменами значит управлять существующим положением вещей. Перемены повсюду, мы должны не бояться их, а стараться воспользоваться ими. Конечно, всем нам хочется стабильности и надежности. Одна из проблем баланса между работой и личной жизнью связана с тем, что сегодня люди настолько боятся потерять работу, что безмолвно принимают любые нововведения. Результат – стрессы. Те же, кто не принимает перемены, становятся в современных компаниях жертвами. Однако нам предстоит еще многому научиться, чтобы управлять переменами эффективно.

К сожалению, реакция персонала на возможные сценарии преобразований редко учитывается. Зачастую руководители лучше обучены тому, «что» надо менять, чем «как» менять. В результате безграмотной реализации планов компаниям не удается добиться поставленных задач.

Существует пять основных проблем управления переменами:

1. Трудно выявить все сложности, которые могут возникнуть.

2. Неясно, сколько времени потребуется для того, чтобы преодолеть все трудности и убедить людей в необходимости перемен.

3. Часто у работников отсутствует стремление к новому: перемен хотят «они», а не «мы».

4. Влияние новых кризисов, нередко заставляющих вновь изменить направление.

5. Время.

Почему люди противятся переменам?

Прежде всего следует подчеркнуть, что не всем переменам противятся. Как известно, люди не противятся переменам как таковым – они не хотят меняться сами. Склонность персонала быть в оппозиции новому часто перевешивается перспективой более высокого вознаграждения или интересной деятельности. Повышение зарплаты обычно приветствуется, однако там, где перемены затрагивают межличностные отношения или статус-кво, вероятна негативная реакция. Нередко сопротивление вызывает то, в какой форме подается идея преобразований. Зачастую их смысл искажается вследствие плохой разъяснительной работы. В погоне за выполнением плана менеджеры забывают или не придают должного значения тому обстоятельству, что перемены порой порождают страх. У людей возникает множество личных вопросов, на которые необходимо найти ответы в процессе преобразований:

• Зачем нам нужны перемены?

• Не потеряю ли я работу?

• Какой будет моя новая роль и обязанности?

• У меня будет новый начальник?

• Они реорганизуют мой отдел, команду, подразделение?

• Они изменят мою должность/статус?

• Что станет с планами моего отдела, команды, подразделения?

• Не повредит ли это перспективам моего служебного роста?

• Не придется ли мне менять место жительства?

• Могу ли я верить новому руководству?

• Что я получу взамен: поощрение, новые обязанности, бóльшие нагрузки?

• Когда произойдут перемены?

• Каковы будут последствия моего отказа или согласия?

В периоды масштабных перемен, таких как слияния или поглощения компаний, вопросы такого рода, оставленные без ответа, могут привести к хаосу, поскольку люди концентрируют свое внимание и энергию на собственных переживаниях, а не на клиентах. Не забывайте о том, что подобные вопросы нередко задают себе и руководители высшего звена, которым как раз и поручено осуществить перемены. Неудивительно, что процесс управления переменами может оказаться весьма трудным.

Разумеется, если уж организация вступила на путь коренных перемен, менеджеры обязаны решать возникающие при этом проблемы, которые нередко порождают еще большие трудности (см. рис. 12.9). Серьезное планирование позволяет предвидеть большинство проблем и принять упреждающие меры. Однако даже в этом случае не всегда удается убедить людей в необходимости перемен.

Рисунок 12.9. Управление крупными переменами: некоторые типичные проблемы