Читать книгу "Триггеры. Формируй привычки - закаляй характер - Марк Рейтер"

«В каком направлении движешься лично ты?» – позже Роберт изменил порядок разговора и задавал каждому собеседнику один и тот же вопрос, сравнивая их поведение и ход мысли со своими. И они немедленно отозвались на открытость и честность Роберта, ответив тем же.

«Что у тебя получается хорошо?» – какие бы плохие оценки Роберт ни получал за «четкость целей», он почти так же плохо справлялся с конструктивной обратной связью. Никаких встреч, никакой возможности похвалить своих суперзвезд. Поэтому третья часть каждой встречи обязывала его открыто признать текущие заслуги сотрудника, который сидел перед ним. Потом он задавал редкий для лидеров вопрос: «Как ты думаешь, что ты и твой отдел делают хорошо?» Это был не просто формальный позитивный момент встречи. Роберт узнавал хорошие новости, которые в других обстоятельствах мог бы пропустить.

«Что мы можем исправить?» – этот вопрос заставлял Роберта давать непосредственным подчиненным конструктивные предложения на будущее. Раньше он редко так поступал, и люди уже и не надеялись услышать от него такой вопрос. Потом он добавлял: «Если бы ты был своим тренером, что бы ты посоветовал себе?» Идеи, которые он получал в ответ, приводили его в изумление, в основном потому, что часто они оказывались лучше, чем его собственные. Он был не против. Он не только формировал мир вокруг себя, он учился у него.

«Как я могу тебе помочь?» – самая желанная фраза из уст любого лидера. Мы не можем говорить ее много раз, не важно, в какой мы роли – отца, друга или занятого CEO, проводящего встречу. Это взаимность, которой пользуются немногие из нас. Когда мы предлагаем помощь, мы слегка подталкиваем людей к признанию того, что помощь им нужна. Мы предлагаем нужное, а не вмешиваемся и не отдаем приказы. И Роберт хотел этого, он желал создать баланс общих интересов.

«Как я могу стать более эффективным лидером?» Просить о помощи – значит сделать видимыми наши слабости и уязвимые места, а это не так просто. Роберт хотел быть идеальным CEO. Постоянные просьбы о помощи и сосредоточенность на его собственном прогрессе вдохновляли остальных на подвиги.

Изменения к лучшему в компании Роберта не произошли за одну ночь. Но они и вовсе бы не случились, если бы у него не было никакой структуры. Простейшая структура сделала Роберта сильнее. Он всегда прекрасно общался с клиентами. Теперь он пытался стать лучше в этом со своими сотрудниками.

Оглядываясь назад, могу отметить: самым важным результатом структуры стало то, что она «замедлила» Роберта. Ему приходилось останавливать свою непрерывную деятельность, чтобы выделить в своем графике немало времени для девяти индивидуальных встреч каждые два месяца.

Другой ключевой элемент прогресса для Роберта выражался не в том, что он делал раз в пару месяцев, а в том, что делали его прямые подчиненные в промежутках между встречами. Так же как и Алан Малалли, который задействовал в работе над перестройкой Ford всех в команде, Роберт подключил свою команду к перестройке, чтобы стать лучшим лидером. Каждому члену команды он давал карт-бланш на то, чтобы указывать ему на каждый провал в его управлении и взять на себя обязательство немедленно связываться с ним, как только кто-то усомнится в его указаниях, советах или отзывах. Роберт изменил себя и свое окружение. Он добавил структуру. Команда приняла на себя ответственность. Всё вместе дало невероятные результаты.

Когда четыре года спустя Роберт вышел на пенсию, его финальный рейтинг показал, что он в 98-м процентиле в графе «дает четкие цели и указания». И его поражало, сколько времени он сэкономил. Он резюмировал: «Когда я оказался в 98-м процентиле, то тратил меньше времени на своих людей, чем когда был в 8-м. Вначале моя команда не замечала разницы между дружеским “разговорчиком” и прояснением цели. Когда я включил их в простую структуру, мне удалось удовлетворить их потребность в общении со мной, уважая свое и чужое время».

Структура повышает не только наши шансы на успех, но и нашу эффективность.

Глава 16

Поведение под влиянием истощения

С вами случалось такое?

• Вы приходите домой после тяжелого рабочего дня, полного сложных решений. Ваша подруга (или друг) хочет заниматься только планами на отпуск. Вы оба обсудили всё в общих чертах – когда и куда ехать, – осталось уточнить детали. И вы говорите: «Что бы ты ни решила – меня всё устраивает».

• Вы просыпаетесь позже обычного, у вас мало времени на сборы. Вы говорите себе, что зарядку сделаете вечером после работы. Но после рабочего дня, когда с портфелем и спортивной сумкой вы идете из конторы, то думаете: «Сегодня уже нет сил. Завтра утром я всё наверстаю».

• Вы возвращаетесь домой после изнурительного рабочего дня, бесконечных совещаний и телефонных переговоров. Еще не стемнело – осталось часа три прекрасного летнего вечера. Можно было бы прогуляться. Вы можете позвонить друзьям и назначить им свидание. Или приготовить себе вкусный ужин. Или просмотреть счета, благодарственные письма либо электронную почту. Или дочитать книгу. Но вместо этого вы хватаете пакет соленого печенья или обезжиренный йогурт, включаете телевизор, заваливаетесь на диван и по тридцать пятому разу бездумно смотрите «Побег из Шоушенка»[31]по кабельному с перерывами на рекламу.

Что же происходит? Почему организованность и решительность исчезают к концу дня и мы бездействуем, вместо того чтобы развлечься или сделать что-то полезное? Дело не в присущей нам слабохарактерности, а в том, что мы истощены.

В 1990-х, описывая этот феномен, социальный психолог Рой Баумайстер ввел термин «истощение эго». Он утверждал, что мы обладаем ограниченными когнитивными ресурсами, которые он назвал «силой эго». Днем они уходят на саморегуляцию: сопротивление искушениям, работу, подавление желаний, контроль мыслей и убеждений, следование установленным правилам. По мнению Баумайстера, при этом истощается эго.

Баумайстер и другие ученые изучали истощение в разных ситуациях. Сначала они исследовали самоконтроль – наши сознательные усилия по сопротивлению импульсам, которые позволяют достичь цели или соблюдать правила. Чаще всего они соблазняли людей шоколадом. Они обнаружили, что попытки уклониться от предложения съесть лакомство ослабляли способность людей сопротивляться другим искушениям в дальнейшем. Наш самоконтроль, как запас топлива в бензобаке, имеет свой предел и заканчивается при беспрерывном использовании. К концу дня мы полностью истощены и можем совершать нелепые поступки.

Истощение атакует не только нашу способность к самоконтролю. Оно распространяется на многие формы саморегуляции.

Более всего оно влияет на принятие решений. Чем больше решений нам приходится принимать – от покупки новой машины до составления списка участников конференции, – тем труднее нам действовать в том же духе и дальше. Исследователи назвали это «усталостью решений» – состоянием, которое заставляет нас совершать одно из двух: 1) делать легкомысленный выбор; 2) ничего не делать. Из-за усталости решений в среду мы возвращаем нелепые покупки, сделанные во вторник, потому что на следующий день, когда усталость проходит, голова лучше соображает. Именно поэтому мы откладываем принятие решений, когда слишком утомлены, чтобы делать это сейчас.