Читать книгу "Я расту в цене. Личный бренд. Создаем и капитализируем - Анна Измайлова"

2. Кобрендинг дает возможность двум людям или компаниям увеличить охват и нарастить продажи, при условии схожих целевых групп.

3. Перед заключением договора о партнерстве стоит провести одно-два мероприятия с партнером в тестовом режиме и оценить полученные результаты.

Бренд-стратегии и инновации

Глава 20

Масштабирование и стратегии развития. Команда команде рознь. Ценность доверия

Я зла не помню, я опять его возьму.

Владимир Высоцкий

Когда личный бренд набирает силу на рынке, заказов становится все больше, времени на их выполнение все меньше. Появляется необходимость в команде. Сначала это несколько ассистентов, а потом появляется все больше людей вокруг бренда, которыми нужно эффективно управлять, чтобы они развивали ваше дело и добавляли ускорения всем процессам.

Ричард Брэнсон на Synergy Global Forum сказал, что предприниматели видят много проблем и находят людей, которые могут их решить. Человек-бренд – это всегда предприниматель, ему всегда нужны будут новые игроки в команде. Набирайте в команду тех, кто разделяет ваши ценности, кто признает ваши заслуги и сильные личностные качества.

Когда у человека есть команда, объединенная общей целью, это залог успеха. И следующая задача – сохранить команду, не дать ей распасться до достижения цели. Порой эта задача сложнее, чем подбор и объединение.

Прекрасные отношения в коллективе, совместные походы с коллегами в театры и бары, общая вера в цели и ценности компании. Казалось бы, все хорошо, сотрудники дружные и позитивные, а результаты все хуже и хуже. Почему?

Иногда в такой ситуации начинают обвинять рынок, колебания валютного курса и даже клиентов. Однако дело, скорее всего, именно в команде. Вспомним модель Брюса Тукмана о стадиях формирования команды.

Рис. 11. Стадии формирования команды (B. W. Tuckman. Developmental sequence in small groups)

Очень часто после формирования команды (forming) и неизбежного спада в отношениях (storming) и результативности работы, связанного с согласованием ролей, целей, взаимовыгодных условий и комфортного сосуществования в проекте, наступает период самой высокой производительности и эффективности. Многие учебники по бизнесу завершают кривую жизненного цикла команды именно на этой стадии, забывая о том, что в модели есть еще стадия adjourning – когда люди начинают расходиться, потому что их совместная работа становится менее результативной.

Поддерживать эффективность мешают именно хорошие отношения. Когда вместо того, чтобы заставить своего подчиненного сделать еще 10 холодных звонков до конца дня, вы пьете с ним чай и обсуждаете последнюю серию любимого сериала или просматриваете ленту в Facebook. Еще хуже, если в команде начинают замалчивать ошибки друг друга. В русской культуре вообще считается дурным тоном стучать на кого бы то ни было. Ошибся и ошибся. Сам исправит, сам расскажет, если захочет. По-человечески очень понятный и благородный принцип. Если только работа не страдает, клиенты довольны и нет дополнительных рисков, связанных с халатностью, о которой не знает руководство.

Эффективней всего работают проектные команды, когда есть четкие цели, сроки и обозримые результаты. Самое лучшее, если от этого результата зависит коллективный бонус. Примером может служить профессиональное event-агентство. На каждое следующее мероприятие приглашается режиссер, сценарист, дизайнер, PR-менеджер и менеджер по работе с клиентами. Цель – качественное проведение мероприятия, результат – довольный клиент, продажи в рамках мероприятия, сбор контактов, просмотр рекламных роликов, торжественное вручение дипломов. В данном кейсе люди могут знать друг друга по предыдущим проектам, но вряд ли они настолько тесно взаимодействуют каждый день, и как следствие рискуют результатом в пользу отношений.

Хорошо и эффективно работают проектные команды в IT-компаниях. Они набирают специалистов под конкретный заказ и распускают команду, когда заказ успешно выполнен. Именно в IT-отрасли приобрели популярность удаленные команды. Когда в одном проекте могут быть заняты люди из разных стран, порой даже не подозревающие, как выглядят и где работают их коллеги. Есть четкая задача, функционал, сроки, результаты.

Конечно, человеческие отношения важны, а в российской культуре от них зависит и комфорт работы в компании, и смена места работы, и даже итоговый результат продаж. Но важно уметь заметить, когда команда начинает переходить из стадии performing в стадию adjourning, и подумать, какой будет следующий проект, какие специалисты в нем будут нужны. Не лучше ли пожертвовать отношениями ради увеличения эффективности?

Однако не всегда команда является фактором снижения эффективности. Бывает, что руководитель становится причиной ухудшающихся результатов. Большинству директоров, долго и упорно поднимавшихся по карьерной лестнице и наконец-то достигших заветной вершины, сложно и страшно подумать, что кто-то уже совсем скоро будет наступать ему на пятки. Таким образом, он сознательно или бессознательно начинает выстраивать барьеры, не позволяя сотрудникам развиваться.

Когда-то давно я работала в отеле Sheraton, у нас была ежегодная система оценки сотрудников, которую разработали американцы. В ней всегда нужно было указывать, кого ты готовишь на свое место. И любой человек в команде должен был сказать, кто сможет его заменить и как он работает со своим приемником. Иногда с этим фактом сложно смириться. Если только не начать думать о новых вершинах для себя. Гораздо интереснее открывать новые горизонты, чем держаться за старые высоты. Да и презумпция доверия чаще срабатывает, чем дает осечки. Следите за тем, чтобы каждому игроку в вашей команде бренда была замена. В этом случае вам не придется сталкиваться с микрокризисом, когда один из членов команды ушел, а заменить его некем.

Сильный руководитель набирает талантливую команду, развивает людей и вдохновляет их на новые и новые достижения. В этом случае фаза performing, на которой эффективность максимальна, может достигаться как при руководителе, так и после его ухода.

В командах, которые долго работают вместе, роли уже давно распределены. Есть безусловный лидер, генератор идей, эксперт, критик, исполнитель и другие важные специалисты. Однако люди развиваются, стремятся к новому, им хочется других задач и, конечно, других ролей. Зачастую лидерская роль становится привлекательной для набравшихся опыта сотрудников. Нужно дать им возможность реализовать потенциал и новые компетенции, но уже в другой команде.

Существует риск уйти в однообразные проекты. Очень хорошо, когда есть большой поток заказов, однако выполнение их в одном и том же стиле приводит к застою. Развития не происходит, инноваций нет. Потому что команда все делает по отработанной схеме.