Читать книгу "Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей - Кэрол Дуэк"

И опять-таки, как и в случае с Enron, гении упорно не желают видеть свои недостатки. Как пишет Коллинз211, когда в конце семидесятых в сфере ритейла появились признаки надвигающейся беды и стало понятно, что старый тип продовольственных магазинов обречен на вымирание, великая сеть супермаркетов Kroger осмелилась взглянуть правде в лицо. А вот ее конкурент, A&P, в то время крупнейшая мировая компания розничной торговли, закрыла на ситуацию глаза. Если A&P открывала магазин нового типа — супермаркет — и он оказывался более успешным, нежели привычные магазины, она его закрывала. В компании отказывались верить, что прежняя модель уже неэффективна. А Kroger реорганизовала все свои магазины до последнего так, чтобы они отвечали новой модели супермаркета, а не подлежащие модернизации закрыла. И в итоге к концу девяностых годов она захватила лидерство, став самой успешной сетью супермаркетов в стране.

СЕО и гигантское эго

Как получилось, что СЕО и гигантское эго стали синонимами? Если лидеры с установкой на рост оказываются более эффективными руководителями, то почему компании упорно ищут на роль лидера «людей, производящих впечатление», даже если те в конечном счете могут оказаться более заинтересованными в собственном благоденствии, нежели в процветании компании?

Вините Якокку. Как пишет Джеймс Суровецки в интернет-издании Slate, именно его воцарение в пантеоне великих менеджеров стало поворотным моментом для всего американского бизнеса. До этого казалось, что времена супермагнатов и мегаворотил остались в прошлом. В глазах общественности СЕО — это «человек, застегнутый на все пуговицы, преданный своей организации, конечно, пользующийся уважением и хорошо оплачиваемый, но, по сути, безликий и бесхарактерный»212. С приходом Якокки все изменилось. Бизнес-журналисты то и дело стали объявлять того или иного директора следующим Джей Пи Морганом или следующим Генри Фордом. А руководители с установкой на данность начали конкурировать между собой в борьбе за получение такого титула.

С этой переменой Суровецки связывает также и громкие корпоративные скандалы последнего времени. По мере углубления данной тенденции СЕО превратились в супергероев. Но люди, которые так потакают своему эго и постоянно ищут новые возможности раздуть свой имидж, вряд ли способны обеспечить долгосрочное процветание компании.

А может, Якокка — просто харизматичный парень, которого, как и рок-н-ролл, все обвиняют в гибели цивилизации? Разве это справедливо? Давайте приглядимся к нему более внимательно. А заодно и к некоторым другим СЕО с установкой на данность: Альберту Данлопу из Scott Paper and Sunbeam, Джерри Левину и Стиву Кейсу из AOL Time Warner, а также к Кеннету Лэю и Джеффри Скиллингу из Enron.

И мы увидим, что все они с самого начала верили в то, что некоторые люди по определению превосходят других; все они испытывали потребность доказывать и демонстрировать свое превосходство; все они использовали своих подчиненных для ее удовлетворения и не слишком заботились о стимулировании роста своих сотрудников; и все они, в конце концов, принесли компанию в жертву этой потребности. Установка на данность помогает нам понять, откуда берется такое гигантское эго, как оно действует и почему обречено на провал.

Лидеры с установкой на данность в действии

Якокка: я герой

Уоррен Беннис, гуру в области лидерства, изучил опыт многих великих руководителей корпораций213. Как утверждали все эти лидеры, они никогда не планировали превратиться в больших начальников. Они никогда не ставили себе цель самоутвердиться. Они просто с энтузиазмом занимались любимым делом, получая от работы огромное наслаждение, — и все это привело их на бизнес-олимп.

Якокка был не таким214. Да, он любил автомобильный бизнес, но больше всего на свете он хотел стать боссом в корпорации Ford. Он жаждал завоевать одобрение Генри Форда II и обзавестись королевскими атрибутами высокой должности. Именно эти регалии должны были доказать, что он не абы кто. Я использую слово «королевские» отнюдь не случайно. Сам Якокка говорил о Стеклянном доме, штаб-квартире корпорации Ford, как о дворце, а о Генри Форде — как о короле. Он так и пишет: «Если Генри был королем, то я был наследным принцем»215. Или: «Я был главным протеже Его Величества»216. И еще: «Все мы… жили прекрасной жизнью королевского двора. Мы были частью избранных за рамками первого класса — частью королевской семьи. Официанты в белых ливреях являлись по первому требованию в любое время, и мы все вместе обедали в столовой для высшего руководства… Дуврского палтуса ежедневно доставляли самолетом из Англии»217.

Якокка действительно добился в компании Ford многого — это он стоял в основе создания и продвижения модели Ford Mustang — и рассчитывал после ухода Генри Форда унаследовать пост СЕО компании. Но у самого Генри были другие планы. К огромному удивлению и возмущению Якокки, Форд в итоге заставил его уйти. Тот факт, что Якокка был шокирован произошедшим и затаил жгучую обиду, весьма примечателен. В конце концов, он же видел, как Генри Форд уволил пятерых топ-менеджеров, да и сам отнюдь не чурался применять «топор» в отношении других. Он знал правила корпоративной игры. Но установка на данность затуманила его видение: «Я всегда цеплялся за мысль, что я иной, что я умнее и удачливее[55] других. Я не думал, что подобное может произойти со мной»218.

Уверенность Якокки в собственном превосходстве ослепила его. А теперь, когда он лишился благоволения босса, дала о себе знать другая сторона установки на данность. Он подумал219, что, возможно, Генри Форд обнаружил в нем какой-то изъян. Может, он на самом деле не превосходит других. И поэтому Якокка никак не мог пережить случившееся. Годы спустя его вторая супруга сказала, что пора уже превозмочь это потрясение. «Ты не осознаешь, какую услугу на самом деле оказал тебе Генри Форд. Именно увольнение из Ford привело тебя к величию. Ты стал и богаче, и известнее, и влиятельнее, и все из-за Генри Форда. Поблагодари его»220. Вскоре после этого Якокка с ней развелся.

Итак, король, который раньше считал его компетентным и ценным, теперь отверг его как негодного. И Якокка с неистовой энергией бросился выполнять грандиозную задачу: сохранить лицо, а заодно и Chrysler Motors. Корпорация Chrysler, когда-то процветающий конкурент компании Ford, была на грани гибели, но Якокка, встав у ее руля, действовал быстро. Он нанял правильных людей, запустил в производство новые модели и пролоббировал в правительстве идею о выделении компании ссуды для спасения ее от банкротства. Всего через несколько лет после унизительного ухода из Ford Якокка смог написать триумфальную автобиографию и заявить: «Сегодня я герой»221.

Однако вскоре Chrysler снова оказалась в беде222. Установка Якокки на данность толкала его на новые «подвиги». Ему необходимо было постоянно доказывать свое величие — и себе, и Генри Форду, и всему миру — во все большем и большем масштабе. Он тратил время компании на то, что улучшило бы его личный имидж в глазах общественности, а деньги компании — на то, что произвело бы впечатление на Уолл-стрит и взвинтило бы цены на акции Chrysler. А вовсе не на инвестиции в разработку новых автомобилей или на совершенствование производства — не на то, что помогло бы компании оставаться прибыльной еще долгие годы.