Читать книгу "Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - Георг Таке"

Чтобы создать такой документ, нужно собрать данные по четырем столпам: ценность, цена, расходы и продажи. Затем интегрировать их, потому что они влияют друг на друга. Для начала нужно внести в кейс данные по готовности платить (глава 4).

Девять шагов помогут составить безукоризненный кейс.

Вопросы, которые должен задать генеральный директор

1. В бизнес-кейсе по нашему новому продукту есть информация о готовности платить? Какой прогноз ценовой эластичности дается в кейсе? Как мы пришли к таким выводам?

2. Мы моделируем четыре столпа в бизнес-кейсе: цена, ценность, продажи и расходы? Мы учитываем их взаимозависимость, когда вносим изменения в один из элементов?

3. Наш бизнес-кейс – живой документ, с которым мы сверяемся и обновляем на различных этапах проекта? Когда были внесены последние коррективы и почему мы их сделали?

4. Бизнес-кейс помогает нам моделировать различные сценарии ситуаций, которые могут произойти после выхода продукта на рынок, чтобы мы смогли принимать эффективные решения на протяжении жизненного цикла продукта? Приведите пример.

5. Бизнес-кейс прогнозирует вероятную реакцию конкурентов на выход нашего продукта и предлагает, как на это отвечать? Как мы составили эти прогнозы? Какие предположения были сделаны?

Глава 10

Инновации не говорят сами за себя
Нужно рассказать об их ценности

ВЫ РАЗРАБОТАЛИ БЛЕСТЯЩИЙ ПРОДУКТ. Он отвечает потребностям рынка. Вы провели обширное исследование, чтобы выбрать правильную модель монетизации, и разработали успешную стратегию ценообразования. Пора рассказать клиентам о вашем продукте. Для успешного выхода на рынок отделы маркетинга и продаж должны активно рекламировать и продавать ценность продукта клиентам. Как заметил эксперт по менеджменту Питер Друкер: «Потребители не покупают товары. Они покупаю преимущества и пользу, которые предлагают эти товары и их производители».

Кажется, это несложно, но подумайте вот о чем. Вы вынашивали свой инновационный продукт многие месяцы и даже годы. Вы знаете его как облупленного. Однако у продавца не больше десяти минут, чтобы заинтересовать покупателя. А на вашем веб-сайте потенциальный клиент задержится минут на пять. Рекламный ролик может длиться всего 15 секунд. Поэтому маркетинговое предложение, торговое обращение и реклама должны четко сформулировать ценность продукта для клиентов за минимальное время. Иначе потенциальный клиент потеряет интерес.

Как привлечь максимальное число клиентов? Прежде всего, нужно сформулировать преимущества (не характеристики) вашей продукции и акцентировать внимание на самых главных из них. Говорите на языке покупателя, а не на своем языке. Наконец, команда маркетинга и продаж должна принять участие в процессе разработки продукта на раннем этапе.

В этой главе мы подробно рассмотрим каждый фактор. А также объясним, почему большинству компаний не удается сообщить ценность своего нового продукта потребителям. Мы обсудим самую распространенную причину проблемы: люди, которым поручены коммуникации, обычно отстранены от разработки инновационного продукта и включаются в процесс слишком поздно.

Несколько блестящих примеров ценностных сообщений

Когда отделы маркетинга и продаж используют убедительные и привлекательные методы составления ценностных сообщений, результаты превосходят ожидания, как показывают следующие два примера.

Первый: SaS (софтвер как услуга) – компания, чья продукция рационализировала и оптимизировала работу складов и другие операции в цепи поставок. Программное обеспечение прогнозировало спрос потребителей и помогало запасать правильное количество товара на складе (сокращая тем самым расходы на хранение лишней продукции). Это позволило доставлять клиентам нужные товары в нужное место и в нужное время. Программа также автоматизировала сортировку и доставку товаров на складе и исключила человеческий фактор, то есть ошибки, которые стали неотъемлемой частью процесса. Наконец, программа позволила координировать деятельность работников склада в реальном времени. Она также отменяла бумажный документооборот на складе.

Для SaS-компании было очевидно, что ее новый продукт принесет огромную пользу клиентам, и она хотела, чтобы цена отражала эту ценность. Многие фирмы в той же отрасли предлагали цену за пользователя (к примеру, $50 в месяц).

Однако SaS-компания понимала, что это не самый оптимальный вариант (то есть заниженная цена!). Она хотела позиционировать свой продукт и его цену, опираясь на его ценность. Поэтому компания составила таблицу, которую торговцы могли бы использовать в общении с клиентами, чтобы рассчитать окупаемость продукта, задавая несколько простых вопросов об их работе (табл. 10). Торговцы могли вносить такие данные, как количество часов, которые клиенты тратят на то, чтобы рабочие на складах вручную забирали заказы с полок (программа автоматизировала этот процесс), количество запасов на складе (программа сокращала расходы на лишние партии товара благодаря эффективным прогнозам), количество ошибок доставки (программа исключала ошибки) и экономию благодаря отмене бумажной документации (положив конец канцелярской работе, координация всех процессов на складе в режиме реального времени значительно повышала эффективность). Затем в таблице подсчитали окупаемость новой программы для клиентов.

Таблица 10. Схематический пример того, как продавать ценность продукта

Вуаля! Ценность новой программы в долларах и центах стала абсолютно очевидна для клиентов компании. SaS-компания смогла оправдать цену, которую клиентам предстояло заплатить за программу.

Подсчитав доллары и центы, торговцы четко сформулировали преимущества программы, которые привлекли внимание клиентов, так как полностью соответствовали ценности, которую они искали: сокращение затрат на хранение запасов, эффективность всех операций на складе благодаря автоматизации всех рабочих процессов. Результат: продажи нового продукта взмыли до небес.

Подход SaS-компании кардинально отличался от подходов конкурентов, чьи торговцы все еще объясняли характеристики продукта, а не его преимущества. Продажи SaS-компании оказались намного выше, чем если бы она предложила цену за пользователя.

Второй пример: SmugMug – онлайн-стартап, который позволяет людям хранить фотографии, делиться ими и продавать. Компания SmugMug предложила четыре потребительских плана. Компании самой нравились характеристики этих планов, как и клиентам, собственно говоря. Однако функций оказалось слишком много (100+), чтобы среднестатистический потребитель смог ими овладеть (табл. 11).

Таблица 11. Ценовые планы SmugMug до преобразования

(100+ функций, над которыми потребителям приходилось ломать голову)