Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

• «Поощрение личной инициативы» в 3M есть постоянная, незыблемая часть ее ключевой идеологии. Правило 15 % (технические сотрудники имеет право тратить 15 % рабочего времени на работу над собственными проектами) есть лишь воплощение идеологии и потому может быть изменено.

• «Обслуживание клиентов превыше всего» — постоянная часть ключевой идеологии Nordstrom. Развитие региональных продаж, пианино в фойе, политика складских запасов — все это может быть изменено.

• Для Merck находиться «в бизнесе, направленном на сохранение и улучшение жизни людей» является постоянной, незыблемой частью ключевой идеологии. Исследования в области лечения тех или иных заболеваний являются частью стратегии, которая может меняться.

Очень важно не перепутать ключевую идеологию с культурой, стратегией, тактикой и другими бизнес-методами. С течением времени стратегия, ассортимент товаров, цели, компетенции, административные правила, организационная структура, системы вознаграждения должны меняться. Единственное, что остается в компаниях неизменным, — это ключевая идеология, — если, конечно, они хотят стать великими.

Главная идея нашей книги: принцип «сохранять суть / стимулировать прогресс» составляет сущность великих компаний.

СТРЕМЛЕНИЕ К ПРОГРЕССУ

В успешных компаниях ключевая идеология идет рука об руку с неустанным стремлением к прогрессу, которое стимулирует изменения и движение вперед во всем, что ею не является. Это стремление проистекает из свойственной человеку жажды исследовать, творить, открывать, добиваться, изменять и улучшать. Это не результат абстрактного признания того, что «прогресс в меняющемся мире полезен», или что «благополучные организации должны меняться и совершенствоваться», или что «у нас должны быть цели». Это скорее внутренний, глубокий и неотступный — пожалуй, основной — драйв.

Тот самый драйв, который побудил Сэма Уолтона провести последние несколько драгоценных дней его жизни за обсуждением показателей продаж за неделю с менеджером одного из региональных универмагов, который заскочил к нему в больничную палату, — стремление, которое разделял Дж. Уиллард Марриотт, чей девиз гласил: «Творить и созидать, пока не наступит смерть… Не тратить даром ни одного дня, вплоть до самого конца»[209].

Это тот самый драйв, который побудил Citicorp вознамериться стать самой распространенной финансовой организацией в мире, еще когда она была столь мала, что такая дерзкая цель казалась смехотворной и авантюрной. Это тот драйв, который побудил Уолта Диснея рискнуть репутацией и построить Диснейленд тогда, когда не было никаких свидетельств относительно рыночного спроса на эту дикую мечту. Именно этот драйв способствовал тому, что Форд поставил на кон свое будущее, задавшись амбициозной целью «демократизировать автомобиль» и тем самым изменить весь мир.

Этот же драйв заставил Motorola жить по принципу «Движение ради движения!» и привел к эволюции от электровыпрямителей и автомагнитол до телевизоров, микропроцессоров, сотовой связи, космических спутников, к появлению стандарта качества «6 Сигма» (3,4 дефекта на миллион изделий). Говоря о внутреннем стремлении Motorola к прогрессу, Роберт Галвин использует слово «обновление»:

«Обновление — побудительный мотив этой компании.

В 1928 году, буквально на следующий день после того, как мой отец основал компанию для производства электровыпрямителей, он начал искать продукт, который придет им на смену, поскольку ожидалось, что к 1930 году этот выпрямитель устареет. Для него обновление не кончалось никогда. Для нас тоже… Успеха добьются только те, кто одержим необъяснимым стремлением к обновлению, что предполагает способность генерировать творческие идеи… а также готовность рисковать и веру в успех этих невероятных идей»[210].

Именно стремление к прогрессу обрекло 3M на бесконечные эксперименты и решение проблем, которые другие компании даже и проблемами-то не считали, в результате появились водостойкая наждачная бумага, ленты Scotch и клейкие листочки Post-it. Это же стремление заставило Procter & Gamble создать программы участия сотрудников в акционерном капитале в 1880-е годы, задолго до того, как они вошли в моду, и побудило Sony доказать коммерческую привлекательность товаров на основе транзисторов еще в начале 1950-х, когда еще ни одна компания не пыталась этого делать. Тот же стимул заставил Boeing принять ряд наиболее смелых в истории бизнеса решений, включая решение о создании Boeing 747, несмотря на всю неопределенность рыночных перспектив, — стремление, которое Уильям Боинг описал уже в первые дни существования компании:

«Никому не следует отвергать любую новую идею, поскольку якобы „это невозможно сделать“. Наша работа заключается в том, чтобы бесконечно исследовать и экспериментировать, адаптировать наши лаборатории к производству как можно быстрее, и не дать ни одному новшеству в области авиации и авиационной техники пройти мимо нас»[211].

Тяга к прогрессу никогда не удовлетворяется status quo, даже если все идет хорошо. Как неизлечимый зуд, тяга к прогрессу в великих компаниях не бывает удовлетворена ни при каких обстоятельствах, даже если компания преуспевает: «У нас всегда есть возможность сделать лучше. Нам всегда есть куда идти. Всегда можно найти новые возможности». Генри Форд выразился так: «Надо продолжать работать и двигаться»[212].

ВНУТРЕННИЙ СТИМУЛ

Подобно ключевой идеологии, тяга к прогрессу является внутренним стимулом. Она не ждет, пока кто-нибудь скажет: «Пора меняться», или «Пора что-нибудь улучшить», или «Самое время придумать что-то новенькое». Как у великих артистов или плодовитых изобретателей, этот стимул находится где-то внутри, толкая человека вперед и вверх. Придумывая Диснейленд, Boeing-747, стандарт «6 Сигма», самоклеящиеся листочки, учреждая в XIX веке программу участия рабочих в прибылях и проводя совещание с менеджером магазина на своем смертном одре, в великих компаниях поступают так не потому, что кто-то велит. Такие вещи происходят из внутреннего стремления к прогрессу. В великой компании стремление пойти дальше, сделать лучше, создать что-то новое не требует внешнего одобрения.

Стремясь к прогрессу, компании с видением демонстрируют могучий сплав уверенности в себе и самокритичности. Уверенность в своих силах позволяет ставить дерзкие цели и предпринимать рискованные шаги, зачастую поступая вразрез с общепринятыми отраслевыми методами или стратегическим благоразумием. Руководителям великой компании просто в голову не приходит, что она не может справиться, достичь невозможного и стать чем-то действительно выдающимся. С другой стороны, самокритичность заставляет самостоятельно предпринимать изменения и производить улучшения, не дожидаясь, пока окружающий мир вынудит к этому. Великая компания сама себе самый придирчивый критик. Тяга к прогрессу толкает ее на непрерывные изменения и движение вперед во всем, что не является частью ключевой идеологии.