Читать книгу "Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением - Джерри И. Поррас"

Ясное и четкое предназначение свойственно не всем великим компаниям. У некоторых оно только подразумевается. Поскольку предназначение существенно отличается от ключевых ценностей (что присутствует во всех 18 исследованных компаниях) по своей роли и природе — и, поскольку 13 из 18 компаний в тот или иной момент своей истории сделали заявления о своем предназначении, будет правильно считать предназначение отдельным специфическим компонентом ключевой идеологии[203].

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ ДЛЯ НЕ-CEO

Хотя эта глава написана с позиции корпорации в целом, некоторые идеи могут быть полезны руководителям любого ранга. Нет никаких причин, которые препятствовали бы выработке идеологии для вашей собственной рабочей группы, отдела, подразделения. Если ваша компания в целом обладает сильной идеологией, это, конечно, накладывает определенные ограничения — в особенности относительно ключевых ценностей. Но даже тогда вы можете придать идеологии компании свою изюминку, и уж тем более будете в состоянии сформулировать предназначение для вашего подразделения. Ради чего оно существует? Чего нам будет не хватать без него?

А если компания не имеет общей идеологии, вы сможете создать ее на своем уровне — и уже не будете сильно ограничены. Если компания не имеет идеологии, это еще не значит, что ваш отдел не может ее иметь! Более того, вы можете сыграть главную роль, подталкивая организацию в целом к выработке идеологии, основываясь на вашем примере. Нам приходилось видеть, какое влияние могут порой оказывать отдельные части организации, выступая примером для организации в целом.

ПРИМЕЧАНИЕ

ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩИХ МАЛЫМ БИЗНЕСОМ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ

Не все великие компании располагали хорошо прописанной идеологией в начале своей жизни. Ее имели лишь некоторые. Роберт Джонсон, например, понимал предназначение J&J с самого начала («облегчать боль и избавлять от недугов»)[204]. Так же и Мазару Ибука из Sony, написавший устав компании в 1946 году. Другие, подобно HP и Motorola, не делали этого до тех пор, пока компания успешно не преодолела начальный этап, порой через десятилетия после основания (но еще до того, как стать большими компаниями). На ранних стадиях большинство великих компаний просто пыталось удержаться на плаву, так что идеология приняла очертания лишь по мере их развития. Поэтому, если вы еще не создали ключевую идеологию, в муках рождая свою компанию, не страшно. Но чем раньше, тем лучше. Раз уж у вас появилось время прочитать эту книгу, то найдите время и сформулируйте вашу идеологию прямо сейчас.

Глава 4

Сохраняйте суть и стимулируйте прогресс

Пол Галвин побуждал нас продолжать двигаться вперед, быть в движении ради движения… Он требовал постоянного обновления… Изменения сами по себе важны, но у них есть предел. Да, обновление — это изменение, попытка «сделать иначе», стремление поменять и переделать. При этом оберегая проверенные временем принципы.

Роберт Галвин,

бывший CEO Motorola, 1991[205]

Именно следование принципам… указывает направление… Некоторые принципы Procter & Gamble ведут отсчет с 1837 года. Поскольку P&G ориентирована на прогресс и рост, жизненно важно, чтобы работники понимали, что компания не только озабочена результатами, но и тем, как они достигаются.

Эд Харнесс,

экс-президент Procter & Gamble, 1971[206]

Выше мы рассмотрели ключевую идеологию как важный компонент великой компании. Но идеология сама по себе, сколь важна бы она ни была, не создает — фактически не в состоянии создать — успешную компанию. Но если она стоит на месте или избегает перемен, даже имея самую осмысленную и тщательно оберегаемую идеологию, — жизнь пройдет мимо. Сэм Уолтон сказал: «Вы не можете постоянно рассчитывать на одни и те же методы, так как все вокруг непрерывно меняется. Чтобы добиться успеха, нужно быть готовым к переменам»[207]. Аналогично в брошюре «Бизнес и связанные с ним убеждения» Томас Уотсон — младший говорит:

«Если организация намерена справиться с превратностями судьбы, она должна быть готова в течение своей жизни изменить в себе все, за исключением основных убеждений… Единственной священной коровой должна быть философия ведения бизнеса»[208].

IBM начала терять статус великой компании в конце 1980-х — начале 1990-х годов отчасти из-за того, что стала забывать об этом предупреждении Уотсона. «Три основных принципа» IBM не содержат ни малейшего упоминания о белых рубашках, синих костюмах, конкретных процедурах, организационной иерархии, промышленных компьютерах, да и вообще о каких-нибудь компьютерах. Синий костюм и белая рубашка не относятся к разряду ключевых ценностей. Универсальные компьютеры, рабочие процедуры не являются таковыми. IBM следовало бы с большей решительностью изменить в себе все, за исключением ключевых ценностей. Вместо этого она зацикливалась на своих стратегических, операционных приемах и громогласных заявлениях насчет приверженности основным ценностям.

Мы обнаружили, что многие компании сталкиваются с трудностями, когда начинают путать ключевую идеологию и конкретные, изменяемые методы. Компании увлекаются этими методами, а от них уже давно пора отказаться, чтобы приспособиться к внешним изменениям и двигаться вперед. Отсюда следует важный вывод: великая компания тщательно сохраняет и защищает свою ключевую идеологию, но все ее конкретные воплощения должны быть открыты изменениям и развитию. Например.

• «Уважение и забота о каждом сотруднике», провозглашаемые HP, остаются постоянной, незыблемой частью ее ключевой идеологии. Раздача сотрудникам фруктов и пончиков ежедневно в 10 часов утра есть конкретный прием, который может быть изменен.

• Лозунг Wal-Mart «превосходить ожидания покупателя» — постоянная часть ее ключевой идеологии. Приветствовать покупателя на входе в магазин — всего лишь один из приемов, которые можно изменить.

• Стремление Boeing «быть на переднем крае развития авиации» является постоянной, незыблемой частью ее ключевой идеологии. Приверженность делу создания гигантских самолетов — часть нестержневой стратегии, которая может измениться.