Читать книгу "Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании - Эли Шрагенхайм"

Могу объявить, что наблюдается спад по линии наших основных аудиосистем. Действительно, не последнюю роль в этом играет несвоевременное поступление комплектующих. Но и жизненный цикл этого продукта уже подходит к концу. Следует прислушаться к тому, чего хочет потребитель. Мы должны разработать что-нибудь с более интересным дизайном, чтобы иметь возможность назначить цену повыше. А существующую модель надо будет постепенно снимать с производства и в следующем году выходить на рынок с чем-то новым».

Вот слова финансиста Шарона: «Хочу прояснить вопрос о прибыльности. По правилам “учета затрат по активностям” динамики серии G имеют некоторое преимущество перед системами С5. Модель G сейчас показывает маржу в 18,2 %. Системы серии С4 едва дотягивают до 1,2, С5 – до 15,6, а С6 – до 20,3.

Но это еще не полная картина. На двух заводах есть неиспользуемые мощности, которые никакой прибыли компании сейчас не приносят. Уже велись разговоры о том, чтобы отказаться от производства С4, но лишь тогда, когда будет что предложить взамен. Если бы было возможным изготавливать и реализовать больше С6, то прибыль была бы выше. Думаю, Саймону известно: системы С6 – наша надежда. Хорошо, что отдел производства динамиков полностью обеспечен работой. Но это вовсе не означает, что можно без ущерба закрыть производство плееров и приемников, ожидая, что прибыли возрастут. Тогда Роману придется искать новых покупателей, причем в больших количествах. Не уверен, что Crox закажет нам производство динамиков для всех своих систем. Кроме того, он вполне может начать настаивать на снижении цены за счет больших объемов заказа. И не знаю, что ожидает завод по производству динамиков, если он станет функционировать как полностью независимая организация».

Слова президента компании Аарона: «Считаю, что появление новой модели динамика – явление положительное. Я задумал реорганизацию, именно чтобы дать дорогу подобным инициативам. И популярность модели, и прибыль от реализации этих динамиков, превышающая показатели по другим нашим известным маркам, доказывают, что решение я принял правильное. Подобного ожидаю и от производства плееров и приемников.

Что меня действительно волнует, так это постоянные мелкие ссоры из-за цен при внутренних взаиморасчетах. Мы уже говорили, что существующая схема – не окончательное решение, что нужно посмотреть, как идут дела, и сравнить с показателями предыдущего года. И если подразделение Альфреда терпит убытки, это неправильно. Всегда можно найти массу оправданий. Но я не вижу препятствий к тому, чтобы Альфред стал закупать динамики еще и у Crox. Нужно также подумать над тем, чтобы наш маркетинг реализовывал динамики Crox – здесь есть свои «за» и «против».

Я хочу, чтобы сотрудничество между заводами было более тесным. О проблеме в этой области говорят все факты, прозвучавшие сегодня. Для меня совершенно очевидно, что нужно запускать производство новой модели аудиосистем. Поэтому подразделения должны активно взаимодействовать и поддерживать друг друга. Для того чтобы идти вперед, нам не хватает людей. Нужен новый отдел по научно-техническим разработкам. Придется вложить в это немало средств, и я полагаю, что все подразделения должны участвовать в финансировании. Если не договоритесь сами, то я лично определю долю, которую внесет каждый отдел. Убежден, что нужно вкладывать деньги в развитие. И если вы не разделяете моей убежденности, хотя лично мне это трудно понять, придется становиться диктатором».

Анализ ситуации

Вам уже знаком главный управленческий вопрос «Что мешает организации?..». Подходит он и к ситуации с компанией Аарона. Но в течение последних двух лет в ней происходили серьезные организационные преобразования. Поэтому до того, как делать какие-либо наброски логических построений, нужно посмотреть, как произошедшие изменения отразились на работе всей компании. Этот вопрос задает себе и сам Аарон.

Правильно ли было делить компанию на центры прибыльности?

Вот что нам известно о результатах прошедших преобразований:

• в целом наблюдается тенденция к сокращению прибыли;

• рыночный спрос на дешевые мини-аудиосистемы падает;

• между подразделениями постоянно возникают стычки по поводу стоимости продукции при взаиморасчетах;

• наблюдаются проблемы с соблюдением сроков поставок комплектующих;

• на этапе сборки накапливается большое количество плееров и приемников, которые не идут в работу, поскольку отсутствуют динамики;

• между главами подразделений нет согласия по вопросу совместной разработки новых моделей аудиосистем.

Можно перечислять и дальше, но для начала и этого достаточно. Взглянем на данный список нежелательных явлений и подумаем, могли ли все они быть вызваны реорганизацией компании и созданием четырех центров прибыльности. На рис. 7.1 представлена часть дерева текущей реальности по этому вопросу. В него попали все нежелательные явления из списка, но непонятно, почему только производитель динамиков решил самостоятельно выйти на рынок со своей продукцией. Видно только, что на плееры и приемники нет самостоятельного спроса, производитель не сумел занять соответствующую рыночную нишу. Это подкрепляется и рассуждениями Альфреда, которые я не стал включать в данную диаграмму, чтобы не усложнять картину.

Самое серьезное из нежелательных явлений – это фактор, из-за которого сокращается прибыль компании в целом. Оно находится на вершине диаграммы. Предполагается, что основной причиной тому служит взаимодействие двух факторов: нежелания руководителей совместно разрабатывать новые модели аудиосистем и снижение рыночного спроса. Кто-то, может быть, возразит, что если бы маркетинговая политика компании была более агрессивной в деле продвижения более дорогой продукции, то и прибыль была бы выше. Можно также усомниться в том, что нет спроса на недорогие плееры и приемники. Тогда, если каждое подразделение станет продавать свою продукцию в отдельности, а не в составе систем, прибыль фирмы возрастет.

Как вы помните, тема нашего разговора – принципы теории ограничений, а не характерные особенности того или иного сегмента рынка. Примем за отправную точку утверждение Аарона о том, что для компании Sound-Soul аудиосистемы как продукт являются залогом сохранения позиций на рынке. При этом не исключается возможность и продажи частей аудиосистем по отдельности, но все же приоритетным направлением должны быть именно аудиосистемы.

В чем истинная причина проблем, с которой предстоит бороться? Пожалуй, стремление занять весь рынок недорогой аппаратуры чересчур амбициозно. Тем не менее абсолютно все нежелательные явления, обозначенные в нашем списке, вызваны следующей ключевой проблемой: «Каждое подразделение озабочено лишь своими собственными результатами».

Как это можно доказать? Каждое подразделение – центр прибыльности – независимая организация со своими прибылями и убытками. Глава подразделения наделен полным спектром полномочий в рамках некоторых установленных для всех правил. Каждое подразделение обязано как-то доказать свою конкурентоспособность, экономически обосновать свою значимость для компании. Результаты работы всех подразделений оцениваются так, словно все это – абсолютно независимые организации. Поэтому каждый заботится только о своих проблемах, блюдет свои собственные интересы.