Читать книгу "Психологические приемы управленца - Дэвид Дж. Либерман"

Она не способна идти на прямую конфронтацию с вами и «пробивать» ситуацию, поэтому предпочитает отступить, но лишь затем, чтобы вернуть то, что, по ее мнению, ей причитается, иным способом, в другое время и с этой целью опаздывает, как бы случайно забывая выполнять важные обязанности и вообще всячески досаждая вам.

Прием 1: поддерживайте видимость добрых взаимоотношений

Попросите у вашего секретаря помощи в том самом деле, которое он, пытаясь досадить вам, запутал. В основе этого метода лежит двоякая психология. Во-первых, секретарь вносит вклад в дело, но хочет, чтобы этот вклад окупился, что произойдет только в том случае, если вам станет легко работать. Если же секретарь усложнит вашу жизнь, стресс и беспорядок, возможно, снизят вашу эффективность, и его помощь становится бесполезной. Все мы хотим быть правыми, и потому секретарь постарается упростить для вас дело настолько, насколько это возможно, чтобы вы смогли извлечь выгоды из его опыта и умения.

Например, у управляющего офисом есть секретарь Мардж, которая часто кладет бумаги не в те файлы, в какие нужно. Хлоя может попросить Мардж придумать усовершенствованную систему сортировки документов. Как только эта система будет введена в действие, она может быть полезной только в том случае, если Хлое не надо будет тратить время на отслеживание файлов. Таким образом, Мардж не только воздержится от саботажа, но и постарается облегчить работу Хлои. Чем меньше Хлоя будет тратить времени на поиски файлов, тем более эффективной окажется система Мардж.

Прием 2: я тебя понимаю

Данный прием делает невозможным пассивно-агрессивное отношение к вам. Во-первых, вы выводите поведение человека на чистую воду и прямо говорите, что вам известно о его деяниях. Затем вы сообщаете ему, что знаете, почему он так себя ведет, и полностью понимаете. Хитрость здесь состоит в том, чтобы построить ваше мышление на других проблемах, чем те, на которых строится пассивно-агрессивное поведение этого человека.

Например, у Хиллари есть сотрудник, некто Уолли, который постоянно забывает своевременно сообщить о том, кто ей звонил. Хиллари говорит ему самым обычным, без тени обвинения тоном: «Уолли, я понимаю, почему ты иногда забываешь передавать мне адресованные мне сообщения – ты тянешь слишком много работы, и это бремя тебя слегка придавило. Я хочу, чтобы ты знал, что я в любом случае не считаю твои промахи личным выпадом против меня. Тебе с этим не справиться, даже если бы ты захотел это сделать».

Разумеется, Уолли отрицает предумышленность своего поведения и его мотивы или и то, и другое. Затем Хиллари продолжает и замечает: «Сожалею. Возможно, мне не следовало ничего говорить». Теперь, как только возникнет ситуация, и Уолли не передаст Хиллари адресованные ей телефонные сообщения, он признает, что она была права, а его эго этого не допустит.

Нам следует напоминать себе, что чем жестче поверхность, тем мягче сердцевина. Так природа защищает то, что уязвимо. Если вы хотите понять суть вещей (а также научиться некоторым дополнительным приемам), обратитесь к смежным главам.

См. также:

• главу 7 «Превратите недоброжелателя в вашего главного союзника»;

• главу 18 «Овладейте искусством харизмы и исчерпывающей психологической формулой моментального расположения людей к себе»;

• главу 19 «Удивительный способ ладить с людьми, имеющими проблемы психологического характера»;

• главу 20 «Сразу же разрешайте любые личные конфликты».

17

Как привлечь на свою сторону любое собрание – от коллегии присяжных заседателей до совета директоров компании, или Как один голос может изменить звучание хора

В мире современного бизнеса бесполезно быть креативным, оригинальным мыслителем, если вы не можете продать то, что создаете. Не стоит ожидать, что управляющие признают стоящую идею, если только ее не представит хороший специалист по сбыту.

Дэвид М. Огилви (1911–1999)

Вам доводилось бывать на заседаниях, на которых один участник совершенно подавляет всех остальных? Кажется, что этот человек почти ввел всех присутствующих в какой-то транс. Велика вероятность, что этот человек воспользовался одним из следующих приемов, которые дают ему власть над мышлением других.

Стратегия 1: шумное большинство

Часто думают, что, оказывая влияние на тех, у кого есть собственная сфера влияния, мы создаем эффект просачивания, который помогает побудить рядовых участников принять наш образ мышления. Поэтому мы тратим время, эергию и ресурсы, пытаясь завоевать на свою сторону немногих избранных, надеясь и рассчитывая на то, что их положение и престиж побудят других людей последовать их примеру. В теории этот тезис кажется вполне обоснованным, но в действительности не действует.

Впрочем, исследования показывают, что если кто-то – пусть даже человек, который, как известно, не информирован (или, того хуже, безразличен) – изменяет свою позицию, то остальные, скорее всего, пересматривают свои позиции, а некоторые, вероятно, следуют примеру, который им подал неинформированный или апатичный человек. Хотя точного способа, который позволял бы измерить воздействие в любой ситуации, определенно бывают моменты, когда, последовав за маленьким человеком, мы получаем больший эффект от потраченных средств.

Говорите, нельзя найти ни одного союзника? Вы можете образовать собственную сферу влияния и вовлечь в нее других! Новейшие исследования показывают, что если только один член группы выражает свое мнение, остальные, скорее всего, будут считать, что это мнение представляет позицию всей группы. В исследовании, недавно опубликованном в Journal of Personality and Social Psychology, для проверки того, как люди судят о распределении мнений, рассмотрена именно такая ситуация.

Эксперимент Аша

В этом классическом эксперименте участников просили найти среди отрезков на рисунке 2 тот, что более всего соответствовал отрезку, изображенному на рисунке 1. Когда людей опрашивали поодиночке, почти все они говорили, что наиболее соответствующим отрезком является отрезок А. Но если подопытный сначала слышал мнения, высказанные несколькими людьми (это были проинструктированные исследователем участники, единодушно дававшие неправильные ответы), 76 % участников отвечали, по меньшей мере, однажды так, как ответила группа, – и вопреки собственному суждению и собственному определенному, объективному ответу. На участников не оказывали ни малейшего давления, они были подвержены только неуловимому влиянию других.

В эксперименте, проведенном Кимберли Вивер и ее коллегами (2007), установлено, что если один человек в группе троекратно повторяет одно и то же мнение, это оказывает воздействие, равное 90 % тому, что имеет высказывание одинакового мнения тремя разными людьми.