Читать книгу "От хорошего к великому - Джим Коллинз"

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

Это не учебник по микроэкономике. У каждой компании, в каждой отрасли свои экономические реалии, и я не собираюсь их здесь обсуждать. Главная идея заключается в том, что все великие компании обладали глубоким пониманием движущих сил своего бизнеса и строили свои системы в соответствии с этим пониманием.

Однако мы заметили, что у всех великих компаний есть одна общая черта, «общий знаменатель». Представьте: если вам нужно выбрать один и только один показатель — прибыль на «х» (или в социальном секторе денежный поток на «х»), который, увеличиваясь со временем, имел бы самое сильное и постоянное влияние на экономические результаты вашей деятельности? Мы пришли к заключению, что этот вопрос ведет к глубокому пониманию основ экономической деятельности организаций.

Вспомните, как Walgreens перешла от такой стандартной формы отчетности, как прибыль с магазина, и сконцентрировала все свое внимание на прибыли за каждое посещение клиента. Удобное расположение магазинов стоит дорого, но увеличивая прибыль за каждое посещение, Walgreens смогла значительно улучшить удобство своих аптек (девять на милю!) «одновременно увеличить прибыльность всей системы. Стандартный подход — прибыль с магазина — вступил бы в противоречие с концепцией удобства. (Самый быстрый способ увеличить прибыль с магазина — это уменьшить число магазинов и располагать их в менее дорогих местах. Но это не укладывалось бы в концепцию максимального удобства.)

Или Wells Fargo. Когда команда Wells Fargo столкнулась с неприятным фактом превращения продукции банковской отрасли в безликий товар, что происходило из-за отмены государственного регулирования, там поняли, что стандартная банковская отчетность: прибыль по кредиту или прибыль по вкладу больше не работает. Вместо этого они ввели новый показатель: прибыль на сотрудника. Следуя этой логике, Wells Fargo стал одним из первых банков, который изменил структуру сети своих филиалов, перейдя к формату маленьких отделений и ATM.

„Общий знаменатель“ может быть неочевиден, даже незаметен. Главное — задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и уже сам этот вопрос позволит вам добиться четкого понимания основ деятельности вашей экономической модели.

Например, в Fannie Мае поняли, что их показателем должна быть прибыль на уровень риска по каждому ипотечному кредиту, а не на сам кредит (что казалось „очевидным“). Это было великолепное решение. Действительно, решающий фактор экономической деятельности Fannie Мае — это способность лучше, чем кто бы то ни было в отрасли, понять риск невыполнения обязательств. Затем они начали зарабатывать деньги, занявшись страхованием и управляя разницей в уровнях риска. Просто, проникновенно, неожиданно — и в самую точку.

Nucor тоже внесла свой вклад в методику управления исключительно конкурентной сталелитейной отраслью, разработав новый показатель — прибыль на тонну готовой стали. На первый взгляд, кажется, что прибыль на одного рабочего или на стоимость активов — тот самый показатель. Но в Nucor понимали, что движущая сила их бизнеса — это комбинация сильной рабочей этики и современных технологий. Прибыль на рабочего или на стоимость активов не отражала бы одновременно того и другого, этого удалось добиться за счет использования показателя прибыли на тонну готовой стали.

Нужен ли вам этот единый знаменатель? Нет, но попытка его найти поможет вам понять, что происходит в вашем бизнесе лучше, чем гадание по трем или четырем показателям. То, что вы задаетесь вопросом, что служит основой вашей экономической деятельности, приводит к тому, что у вас вырабатывается лучшее понимание ключевых факторов успеха.

Когда мы начали обсуждать эту идею единого знаменателя, мы решили опробовать ее на нескольких командах высших руководителей. Мы обнаружили, что вопрос вызывает бурные дебаты и споры. И даже когда люди не смогли или отказались искать этот единый знаменатель их деятельности, сам вопрос помогал им лучше понять экономическую природу их бизнеса. Это и есть самое важное — иметь знаменатель не ради знаменателя, а ради более глубокого понимания того, как создать сильную и долгосрочную экономическую модель.

Таблица 5.2: Главный экономический показатель, который выработали компании в период трансформации.

Все компании, которые добились выдающихся результатов, имели такой единый знаменатель (см. 5.2), а компании прямого сравнения, как правило, нет. На самом деле, мы обнаружили только одну компанию, среди компаний прямого сравнения, действительно добившуюся детального понимания основ своей экономической деятельности. Hasbro добилась роста и развития, поняв, что такие известные игры, как „Солдат Джо“ или „Монополия“, приносят больше денег, чем громкие, но недолговечные хиты.23 Hasbro является единственной компанией среди наших компаний прямого сравнения, которая добилась понимания всех трех кругов в „концепции ежа“. Она стала лучшей в мире, приобретая и обновляя популярные игрушки и игры, выбрасывая их на рынок и снимая с продаж с тем, чтобы максимизировать прибыль. И их люди были увлечены бизнесом. Последовательно применяя концепцию трех кругов, Hasbro стала лучшей компанией среди тех, кого мы использовали для сравнения, только подтверждая, насколько действенной может быть „концепция ежа“.

Hasbro не смогла удержать свои результаты в долгосрочной перспективе отчасти потому, что им не удалось остаться внутри трех кругов после неожиданной смерти главы фирмы Стивена Хассенфелда. Пример Hasbro подтверждает главный урок.

Если вы успешно применяете эти идеи, но потом перестаете это делать, вы незамедлительно отправитесь от великого к хорошему или еще дальше. Есть только один способ остаться великим — последовательно применять принципы, которые помогают вам добиться выдающихся результатов.

Понять, к чему вы испытываете настоящую страсть

Когда мы встречались с руководителями Philip Morris, мы столкнулись с увлеченностью и страстностью, которая нас поразила. Помните, в главе „Сначала кто“ Джордж Вайсман говорит, что работа для него была, как любовь, любовь настолько сильная, что уступала только любви к собственной жене. Несмотря на то, что компания предлагала набор „порочных“ продуктов (сигареты Marlboro, пиво Miller, сыр Velveeta с 67 %-ным содержанием жира, кофе Maxwell House для тех, у кого кофеиновая зависимость, шоколад Toblerone для шоколадоголиков и так далее), мы обнаружили, что менеджеры компании одержимы своей работой. Большинство были также страстными потребителями своей собственной продукции. В 1979 Росс Милхайзер, который являлся вице-председателем Philip Morris и заядлым курильщиком, сказал: „Я люблю сигареты. Это одна из тех вещей, которые делают жизнь стоящей“.24