Читать книгу "Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе - Дэвид Гейдж"

Пол Карлин, входивший в состав директоров United States Postal Service и впоследствии Mail2000, одним из основателей которой он являлся, так описал свое представление о предназначении советов: «Принятие решений должно оставаться за менеджерами, управляющими компанией, а не советом директоров. Руководство должно править компанией твердой рукой, и если оно выполняет возложенные обязательства, не стоит к нему придираться». Необходимо предоставить ему свободу действий, иначе за что руководители будут нести ответственность? «Чем опаснее, тяжелее финансовое положение компании, тем жестче совет закручивает гайки для генерального директора». По мнению Карлина, перед советами стоит дилемма: «Совет должен определиться, хочет он, чтобы эти люди управляли компанией, или нет? Если нет, пусть наймет на работу кого-нибудь другого». Он относит увольнение – не надзирательство – к прерогативе совета директоров, и если тот не в состоянии избавиться от неугодных менеджеров, то увольняться начнут члены совета.

Так же как советы директоров не должны критиковать или придираться к менеджменту, партнеры, пригласившие в совет сторонних членов, не должны критиковать советы директоров. Если они постоянно недовольны деятельностью сторонних участников, то их стоит уволить.

Как и партнерства, советы директоров должны создаваться и управляться с особой осторожностью. Партнеры должны быть готовы вкладывать в советы время и деньги, только так можно получить достойную отдачу. При грамотном подходе совет директоров может стать ценным активом для партнеров.

Консультативные советы

Основные задачи консультативных советов – консультирование, содействие, свежий взгляд и рекомендации владельцам и менеджерам компании. В отличие от советов директоров они выполняют более неофициальные функции и не осуществляют надзор за менеджерами компании. Они, к примеру, не имеют права смещать генерального директора, плохо исполняющего свои обязанности. Поскольку фидуциарная и юридическая ответственность консультативных советов намного ниже по сравнению с ответственностью советов директоров, люди с большей охотой дают согласие на участие в нем за меньшее вознаграждение. Более того, компании не обязаны приобретать страховку для директоров и должностных лиц, входящих в консультативные советы, что делает последние более привлекательными с финансовой точки зрения. Польза консультативных советов очевидна, когда у владельцев возникает потребность в профессиональных знаниях, которыми не обладает ни один из партнеров. Они также содействуют налаживанию деловых контактов. В зависимости от профессиональной репутации членов совета, они повышают степень доверия к компании, хотя и не придают ей финансовой солидности, как совет директоров.

Часть III

Внутренняя сторона партнерства

Глава 8

Стили руководства и совместная работа

Те черты, что ранее в нем привлекали, в мгновение ока стали казаться отталкивающими[44].

Тодд Пурдум, New York Times, статья о бывшем президенте Билле Клинтоне

«Одно из главных условий успешного сотрудничества – не зацикливаться на чужих причудах» – так Артур Скалли ответил на мой вопрос о секрете хороших отношений с партнерами. Этот урок Скалли усвоил, пока шел вверх по карьерной лестнице в J. P. Morgan. По словам Скалли, урок, преподнесенный корпоративной Америкой, пришелся весьма кстати, когда он обзавелся двумя партнерами. Ими стали два его брата Джон и Дэвид, которые обучались искусству сотрудничества в PepsiCo и Apple Computer (Джон) и в H. J. Heinz (Дэвид). Три брата стали партнерами в венчурной нью-йоркской компании.

Мы подходим друг другу?

Прежде чем принять окончательное решение, потенциальные партнеры должны как можно лучше узнать друг друга, вне зависимости от давности и близости знакомства. Исследования показывают, что люди нередко ошибаются в том, насколько хорошо они знают других[45], и что некоторые «склонны пребывать в заблуждении». Партнерам рекомендуется сперва внести ясность, посмотреть на ситуацию свежим взглядом и определить свои поведенческие стили. И только потом приступать к совместной работе.

Ни для кого не секрет, что некоторые личности не подходят друг другу. «С самого начала это был странный союз[46], – написал журналист из Washington Post, – старомодный застройщик и современная спортивная звезда рекламы, Эйб Поллин и Майкл Джордан. Два владельца баскетбольного клуба Washington Wizards, которых разделяла сорокалетняя разница в возрасте и еще большая разница в стиле управления, походили на Lincoln Town Car и Aston Martin, соперничающих за место на парковке». Конец их партнерства, пришедшийся на весну 2003 года, можно сравнить с ядерным взрывом. Поллин, владевший контрольным пакетом акций, заявил, что слава Джордана осталась в далеком прошлом, в то время как Тед Леонсис, миноритарный владелец клуба, благодаря которому Джордан стал партнером, беспомощно взирал на происходящее. По словам очевидцев, буквально за секунды разразились такие крики и ругань, что просто удивительно, как дело не дошло до драки. Разумеется, не о таком финале мечтали будущие партнеры. Поначалу Поллин пел Джордану дифирамбы: «Он прямолинейный, честный, порядочный, чудесный человек, за короткое время я очень хорошо его узнал». Возможно, в Джордане он видел свое отражение.

Но какими бы разными ни были эти два человека, пропасть между ними проложили не отличия, а сходства. Оба отличались стремлением к главенству и соперничеству. Но если соединить в одном партнерстве двух людей с тягой к доминированию, рано или поздно начинают летать искры.

После увольнения Джордана последовали формальные объяснения о «расхождениях в трудовой этике» и «различных взглядах на перспективы команды», призванные скрыть истинные причины. По большому счету, совершенно не важно, что Джордан оставил административную работу, натянул форму, собирал толпы зрителей и превратил убыточную команду в доходную. Ничто не могло примирить Поллина со стилем поведения Джордана. А предложенные Поллином $10 млн отступных не смогли излечить антипатию Джордана к Поллину.

С помощью поведенческих стилей можно описывать людей или их характеры.

Личный, социальный или лидерский стиль раскрывают человека в действии – как он мыслит, принимает решения, распределяет время, общается, справляется с эмоциями, контролирует стресс, оценивает окружающих, влияет на других людей, разрешает конфликты. По ним также можно определить условия и тип поддержки, необходимые человеку для эффективной работы. И хотя двух одинаковых людей нет, в практических целях всех нас можно разделить приблизительно на 20 категорий или поведенческих стилей. Методики описания лидерских стилей широко применяются в бизнесе при подборе сотрудников любого ранга и для укрепления команды.