Читать книгу "Искусство замечать. Секреты наблюдательности истинных лидеров - Макс Базерман"

Эта логика была бы рациональна, если бы противоположная сторона (продавец) располагала той же информацией. Однако в задаче сказано, что Компания Б узнает свою настоящую стоимость до того, как примет или отклонит ваше предложение.

Вот каковы факты: продавец знает истинную цену компании, вы – нет. А теперь давайте проследим за рациональным процессом принятия решения о том, стоит ли делать предложение в размере 60 долларов за акцию.

Если мое предложение составит 60 долларов за акцию, его одобрят с 60 %-ной вероятностью – то есть цена акции Компании Б будет находиться в промежутке от 0 до 60 долларов. Поскольку, когда фирма примет предложение в 60 долларов, все значения одинаково возможны, для целевой компании она в среднем будет стоить 30 долларов за акцию, а для покупателя – 45. Тогда для покупателя предложение в 60 долларов означает потерю 15 долларов на каждой акции (стоимость в размере 45 минус предложенные 60). Следовательно, давать 60 долларов за акцию неразумно [15].

Отметим, что такие рассуждения можно применить к любому предложению. В среднем фирма-покупатель приобретает компанию, которая стоит на 25 % дешевле названной цены в любой момент, когда предложение принимается. Если покупатель готов дать Х долларов за акцию и это устраивает противную сторону, то текущая стоимость компании всегда будет находиться между 0 и Х долларов за акцию. В нашей задаче любое значение в этом диапазоне одинаково возможно, и, следовательно, ожидаемая стоимость предложения равна Х, деленному на 2. Поскольку компания обходится покупателю на 50 % дороже, ожидаемая стоимость компании для покупателя равна 1,5 (X/2) = 0,75X, то есть только 75 % предложенной цены. Следовательно, для любого значения Х лучшее, что способен сделать покупатель, – ничего не предлагать (0 долларов за акцию).

И все же на предложении фирме можно заработать, однако это непросто. Вероятность того, что вы потеряете деньги, – вдвое выше, чем вероятность того, что вы окажетесь в плюсе. Парадокс задачи «Приобретение компании» состоит в том, что, хотя при любых обстоятельствах фирма стоит для покупателя больше, чем для продавца, любое предложение выше 0 долларов за акцию ведет к отрицательному ожидаемому доходу для покупателя. Этот парадокс возникает потому, что велика вероятность: целевая компания примет предложение после того, как потеряет ценность для покупателя – то есть когда она станет «лимоном».

Правильное решение этой задачи настолько противоречит интуиции, что, даже когда исследователи платят людям согласно тому, насколько хорошо они ее продумали, возникают те же ошибки. Читатели этой книги, научившиеся мыслить на один шаг вперед, смогут прийти к выводу, что оптимальное предложение – 0 долларов за акцию. Однако без посторонней помощи большинство людей сделает отличное от нуля предложение. Эти люди, принимая свое решение, систематически не учитывают данные, которые преподнесли им на блюдечке, – что продавец имеет доступ к информации, которой нет у них. Как люди, приобретающие дорогие украшения без независимой оценки, или как покупатели загородных домов, доверяющие своему банку определить их стоимость, большинство не справляется с оценкой несимметричных отношений, которые могут оказать на них негативное влияние. Они не понимают, что результат зависит от принятия решения другой стороной и что, скорее всего, это произойдет в самый нежелательный момент для выставления предложения переговорщиком.

Теория игр и «думай медленно… решай быстро»

В 1985 году, через пару лет после публикации задачи «Приобретение компании», я стал преподавателем Высшей школы менеджмента Дж. Л. Келлога при Северо-Западном университете. Среди моих новых коллег в Школе Келлога был Роджер Майерсон, один из главных специалистов по теории игр, который позже получил Нобелевскую премию по экономике. В те времена ученые, занимавшиеся теорией игр, анализировали поведение рациональных действующих лиц в конкурентных контекстах и многое добавили к тому, как обдумывать решения других сторон. Опираясь на свои модели, многие специалисты по теории игр тогда полагали, что люди действуют рационально. В своих работах они подчеркивали, насколько важно учитывать будущие решения других людей, когда вы размышляете, как поступать дальше.

Однако задача «Приобретение компании» давала достаточно убедительные доказательства того, что (по крайней мере, в некоторых контекстах) люди не думают на шаг вперед и действуют полностью иррационально. Это было за десять лет до того, как стало общеизвестно, что все мы склонны действовать предсказуемо иррационально, поэтому я не испытывал уверенности в реакции традиционной теории игр. Однако Роджеру наши результаты, похоже, понравились. Когда я спросил, почему его не насторожило предполагаемое опровержение ключевого аспекта прогнозов теории игр, он ответил, что никогда не считал, что теория игр объясняет поведение людей, однако всегда верил в предписывающую ценность теории игр. Почему? Потому что теория игр подчеркивает, как важно думать на шаг (или больше) вперед.

Роджер считал, что студенты МБА и руководители обычно слишком мало занимаются теорией игр и что результаты задачи вроде «Приобретения компании» должны служить доказательством этого факта. Думаю, он был прав. Из-за того что интуиция сбивает нас с пути, нас нужно специально подводить к обдумыванию решений других людей и, в более широком смысле, к необходимости думать хотя бы на один шаг вперед. Теория игр поощряет это, даже требует, чтобы мы поступали именно так.

Задача «Приобретение компании» настраивает интуицию против более систематического анализа. И вновь мы видим, насколько ограничена интуитивная система мышления 1. Мы автоматически полагаемся на упрощенные инструменты, но в потенциале можем использовать рациональный процесс системы 2, чтобы более полно предвидеть решения других людей и находить лучшие ответы.

Цинизм: темная сторона мышления на шаг вперед

Представьте себе, что вы и три ваших спутника только что прибыли в аэропорт Манчестера. Вы собираетесь взять такси до ближайшей железнодорожной станции и поехать в Лондон. У вас уже есть билеты на поезд до Лондона, который расположен в 200 милях к югу. Когда вы подходите к стоянке такси, вы видите, что там расположилась и болтает группа водителей. Вы понимаете, что эти люди хорошо знают друг друга. Когда вы сообщаете водителю первого такси, что вам нужно на вокзал, один из его коллег говорит, что на железной дороге забастовка, и водитель первого такси предлагает отвезти вас в Лондон за 300 фунтов стерлингов (около 600 долларов США). Согласитесь ли вы? Или будете торговаться, чтобы сбить цену? Или сделаете что-то другое?

Я считаю, что неплохо применяю на практике то, о чем пишу, – принимаю решения и веду переговоры. Эту книгу я начал с исследования одной из моих слабых сторон: неумения замечать. Я работаю над тем, чтобы стать более наблюдательным, – с переменным успехом. Один из моих редких случаев успеха произошел в Манчестере.

Стоя на дороге около Манчестерского аэропорта, я, конечно, чувствовал себя в чем-то вроде ловушки. Мы могли расщедриться и принять предложение, могли поторговаться, но любое из этих действий предполагало: позже окажется, что сообщение о забастовке – надувательство. Еще я мог пойти в аэропорт и спросить на информационной стойке, действительно ли бастуют железнодорожники. Но если забастовка все-таки имела место, мне было бы неловко возвращаться обратно к таксистам.