Читать книгу "Лидер без предрассудков. Как избавиться от неосознанных предпочтений и стать эффективнее - Марк Мерфи"

директор Salesforce, за два года выделил $6 млн на сокращение разрыва в оплате труда, связанного с полом, расой и этнической принадлежностью.

Конечно, некоторые из этих стратегий требуют затрат и не всегда финансы позволяют принимать радикальные решения. Но многие инклюзивные модели и стратегии практически ничего не стоят. Нас сковывает исключительно отсутствие воображения и нежелание позволить себе что-либо предпринять. Будучи лидером на любом уровне, вы обладаете влиянием и способны действовать так, что это расширит возможности всей организации.

Глава 14

Прием на работу

Не скажу, сколько у меня было удачных телефонных собеседований, и так ясно. А как приеду – входит такой, оглядывает меня с ног до головы, – и все, только его и видели… Чувак лишился классного кадра. Ему же хуже, пусть винит себя и свою фэтфобию.

Когда вы нас оттесняете, вы всегда делаете себе хуже: некоторые из нас… да что там, почти все мы ничем не хуже других, мы – классные. Этим надо пользоваться. Мы – замечательные. То, что я поднимаюсь каждый день на лифте, а не по лестнице, не значит, что я работаю хуже, не делает меня менее заметной, менее полезной для компании.

Лиза Лав, продюсер-координатор детского телесериала SciGirls на PBS, лауреата премии «Эмми»[62]

Прием на работу – это цепочка решений, определяющих, кто получит место: поиск персонала, cобеседование, наем, вознаграждения и льготы. Как рекламируют вакансию, какие сведения включены в описание должности, кто и каким образом проводит собеседования, как принимается окончательное решение – все это вопросы, касающиеся приема на работу.

Вопросы зарплаты – то, как она рассчитывается, какие и кому предлагаются льготы, как ведутся переговоры об этом, – тоже входят в процесс найма. Вы, возможно, считаете, что обсуждать вознаграждение и бонусы уместно только уже нанятому сотруднику, но для некоторых соискателей льготы это может определить саму возможность подачи заявления, участия в собеседовании и/или вступления в должность. Например, обманчиво простое решение о том, оплачивается или не оплачивается стажировка, может существенно сузить резерв кандидатов. Отпуск по уходу за ребенком, медицинское страхование, гибкость графика, возможности развития важны для многих соискателей. Вопрос о том, предоставляет ли организация рабочие визы, может определить, смогут ли в ней работать таланты международного масштаба. Также важно оценить, как в компании относятся к переездам и помогают ли с ними, есть ли отдельные въезды и выезды тем, кому по какой-либо причине необходимо на время уходить и потом возвращаться на рабочее место, поддерживают ли инвалидов, предоставляют ли учебный отпуск… Иногда политика в этих вопросах значительно больше влияет на одни группы, чем на другие.

Набор персонала

Многие руководители полагают, что наем сотрудников – рутинная работа кадровика, но, если нужен лучший результат, лидеру придется быть активнее. Предпочтения, как мы установили, влияют на принятие решений. А решения при подборе и найме персонала – едва ли не самые важные в карьерной области.

Главное в подборе персонала – то, как рекламируется та или иная должность, кто и каким образом узнает о ней. Если верить отзывам клиентов (и данным нашего исследования), часто проблемой становится ограниченность круга, из которого набирают персонал. Скажем, если вы полагаетесь на своих нынешних сотрудников, а они подбирают кандидатов или распространяют рекламу только в определенных университетах и на конкретных веб-сайтах, у вас будет ограничен пул кандидатов. Если вы долго использовали одну и ту же стратегию подбора персонала, вы тоже не расширите и не разнообразите круг соискателей. Но можно раскинуть сеть шире – с помощью четырех стратегий, которые мы предлагаем.

Изучите свои возможности для партнерства

Очень часто набор сотрудников пробуксовывает, когда руководители утверждают, что ничего поделать не могут – слишком мало заявок от квалифицированных и опытных кандидатов. Кроме того, в процессе найма не обсуждают такие особенности, как сексуальная ориентация, семейное положение, возраст, раса. Руководитель говорит: «Как это – нанять больше геев? Я же не имею права спрашивать каждого, гей он или нет, верно? Как мне добиться разнообразия, если и спросить не получится?» Относительно простой и доступный способ расширить круг кандидатов, не задавая навязчивых вопросов во время приема на работу, – партнерство.

Партнерство с колледжами и университетами с исторически чернокожим студенческим составом – отличная практика, но с другими недостаточно представленными группами надо действовать иначе. Можно обратиться к учебным заведениям с предложением работы для ветеранов, инвалидов, представителей ЛГБТК+, которые там учатся. Можно организовать стажировки и программы сотрудничества для тех, кто одновременно работает и учится, чтобы круг кандидатов был еще разнообразнее.

Вы не заинтересованы в претендентах начального уровня? Налаживайте партнерство с организациями выпускников, с ветеранскими сообществами и подобными организациями, с международными представительствами и группами защиты интересов различных групп населения – по признаку религии, сексуальной ориентации, гендерной идентичности, расы или пола.

Некоторые программы для помощи в поступлении на работу (например, программы рекомендаций от действующих сотрудников) могут непреднамеренно мешать расширять круг кандидатов. Если программа не часть более широкой стратегии, набор через существующие сети сотрудников может надолго ограничить возможности найма. Если у вас есть программа рекомендаций, поработайте со своими кадровиками, чтобы убедиться, что ее можно распространять достаточно широко.

Смотрите в будущее

Некоторые организации сопротивляются набору разнообразных или более молодых кандидатов, потому что держатся за традиционные модели. Приходилось слышать жутковатые истории о соискателях, которых снимали с рассмотрения за вопрос об удаленной работе. Но почему? В перспективе труд, к добру или нет, сосредоточится вокруг фриланса. «Цифровые кочевники» предпочитают гибкий проектный график. Даже те, кто ищет работу на полную ставку и возможность роста внутри организации, в первую очередь могут хотеть жить и работать где угодно, оставаясь продуктивными. Расширьте свое представление о том, как будет выглядеть труд в будущем, – и убедитесь, что нанимаете сотрудников с учетом этого.

В некоторых компаниях, где не все ладно с разнообразием, утверждают, что состав сотрудников «просто отражает специфику местности». Однако новые модели труда могут позволить вам обойти эту проблему. Агентство по тыловому обеспечению минобороны США (DLA) предоставляет необходимое оборудование и услуги американским военным. Несколько лет назад там решили убрать местоположение объявлений о работе. Можно жить где угодно – и претендовать на любую работу в DLA. Руководство приняло такое решение намеренно, чтобы расширить круг претендентов, – и это сработало.

Вакансии в вашей организации могут занять те, кто не живет в вашем городе или стране, и можно задуматься о том, чтобы сделать рабочие места доступнее: например, заключить контракт для работы на дому, но с возможностью продвижения.

Пользуйтесь данными

Один мой клиент, бывший рекрутер, рассказал мне об одном руководителе, который настаивал на том, чтобы у нового сотрудника был диплом определенного колледжа и определенной степени. Рекрутер поинтересовался, какова, собственно, причина таких требований. Начальник не смог объяснить: он просто считал, что так престижнее.

К чести рекрутера, он, хлопнув руководителя по плечу, сказал: «Давайте-ка притормозим. Вы на какое место работника ищете? Какие у него должны быть качества? Чего не хватает в команде?»

При анализе резюме действующих сотрудников обнаружилось: ни один из них не оканчивал этого колледжа и не имеет диплома такой степени. С этими данными рекрутер вернулся к разговору: «Вот анкеты вашей нынешней команды, которая вас устраивает, а вот – то, что вы, по вашим словам, ищете. Может быть, вместо требований к дипломам написать, какие знания вам нужны?» В результате был нанят талантливый сотрудник, которого не заметили бы, продолжая охотиться за дипломами.

Руководитель, зациклившись на том, что этот колледж хорош, а другие – нет, фиксировал исключительно информацию, которая это подтверждала. Налицо подтверждающее предпочтение в действии. Смутное представление о престижности диплома было поверхностным, не основывалось на реальных качествах профессионалов в команде. Копнув глубже и прояснив обстоятельства, рекрутер сумел расширить круг соискателей.

Где вы ищете кандидатов? Что такое успех для вашей команды? Проводите предварительные собеседования, чтобы лучше понять, откуда претенденты узнают о работе, что их интересует в ней. А затем документируйте данные, чтобы не позволить подтверждающему предпочтению взять верх.

Уточните обязанности