Читать книгу "Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин"

такси в очереди.

Таксист распахнул дверь, выскочил из машины с криком: «Что? Подождите! Нет!» — и попытался забрать у посыльного мои сумки.

Тогда я заорал в ответ:

— Я дважды задавал вам один и тот же вопрос, и вы не только не ответили, но даже не посмотрели в мою сторону! Вы решили: я сяду к вам лишь потому, что вы первым стоите в очереди. Но я не сяду. Вы потеряли право вести со мною дела. Вы плохо обращались со мной. Я бы отнесся к вам лучше и даже оставил бы хорошие чаевые, но теперь можете ждать следующего пассажира.

Я извинился перед посыльным, который кивнул и сказал:

— Не стоит, всё правильно! Я согласен с каждым вашим словом!

Потом я обратился к следующему таксисту в очереди, который стоял у своей машины и всё слышал:

— Вы принимаете American Express?

— Конечно! — ответил тот с улыбкой, пока посыльный грузил мой багаж в его машину.

Урок заключается в следующем: нельзя быть уверенным, что кто-либо будет иметь с вами дело лишь потому, что так должно быть. Неважно, работаете ли вы с кем-то долгое время, или находитесь ближе всего, или вы просто следующий в очереди, — у клиентов всегда есть выбор. Дайте им вескую причину желать сотрудничества именно с вами, продолжайте работать, чтобы это заслужить, даже если они уже стали вашими клиентами, — и тогда они не уйдут.

Когда для ваших сотрудников важнее всё что угодно, кроме нас, мы начинаем думать, будто стали для вас пустым местом. Когда они болтают по телефону, мы не решаемся их прервать. Когда они сплетничают, жалуются на коллег или других клиентов, мы чувствуем себя некомфортно.

То, что мы уже имели с вами дело, еще не означает, будто вы можете больше не стараться завоевать наше внимание. Известная максима гласит: «каждая компания увольняется в последний день каждого месяца и нанимается в первый день следующего». Всякий раз, когда мы выписываем чек, продлеваем автоматическую оплату или заходим в ваш ресторан, мы смотрим на всё по-новому и спрашиваем себя, хотим ли продолжать эти отношения. Дело не в том, что преданность давно угасла, а в том, что ее стало очень трудно заслужить и сохранить, так как уйти от вас теперь не проблема.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Профессиональные продавцы всегда стремятся произвести впечатление на новых клиентов. Пусть всем известно, что гораздо дешевле порадовать старого клиента, чем искать нового, — вы слишком часто фокусируетесь на новых продажах в ущерб вашим постоянным покупателям.

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Никому не нравится, когда к нему относятся как к некой данности. Если раньше вы постоянно были на связи, а теперь нет, нам начинает казаться, что мы больше не важны для вас. Мы вам что, нули без палочки? (Простите за просторечие.) Когда новый клиент получает льготы, которых нам не дают, мы задаемся вопросом: а какое вознаграждение получим мы за свою лояльность?

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Держите руку на пульсе. «Как у вас дела? С последним заказом всё прошло гладко? Наш договор скоро заканчивается. Что мы можем сделать, чтобы продлить его еще на один год?»

Потратьте время и выпишите всё, что вы делаете для завоевания нового клиента или покупателя. Что вы им предлагаете? Как вы к ним относитесь, как часто контактируете с ними? Затем составьте список всех ваших текущих клиентов и подумайте, в какой форме можете предложить им всё перечисленное. Никогда не прекращайте демонстрировать своим клиентам, как много они значат для вас.

Глава 23.

Просто быть хорошим уже недостаточно

Прежде чем пытаться жить не хуже людей, убедитесь, что они не пытаются жить не хуже вас.

Эрма Бомбек, американская писательница-юмористка

В 1943 году Абрахам Маслоу написал революционную статью «Теория человеческой мотивации». В ней он предложил свою знаменитую ныне «пирамиду потребностей», которая включает в себя следующее.

Физиологические потребности: воздух, вода, еда, одежда, жилье, сон и т. д.

Безопасность: личная, медицинская, финансовая.

Социальные потребности: любовь, принадлежность.

Престиж: признание, уважение, значимость.

Самореализация: потенциал, амбиции.

И хотя с тех пор наши знания значительно углубились, Маслоу определенно был на правильном пути.

Важно то, насколько далеко мы как вид продвинулись в удовлетворении этих самых основных потребностей. У нас есть решение для любой проблемы. Нельзя утверждать, что в нашем обществе нет людей, страдающих от нищеты, голода и одиночества, но признаемся честно: нам, живущим в промышленно развитых странах, несказанно повезло. Проще говоря, у подавляющего большинства людей осталось мало неудовлетворенных потребностей. В каждом квартале любого крупного города полно ресторанов. Нам не приходится охотиться ради пропитания, мы всего лишь толкаем тележку по проходу гипермаркета или заказываем продукты в онлайн-магазине. Мало кто теперь сам шьет себе одежду, большинство покупает ее в торговом центре или через всё тот же интернет.

Проще говоря, мы избалованы. Мы живем во времена бесконечного выбора и всепроникающего качества. У большинства из нас больше нет оправданных потребностей, но есть желания. Моя «потребность» — это более мощный снегоуборщик, чем у соседа Джейсона. Мы недовольны крышей над головой и хотим такой же мини-особняк, какой видим по дороге на работу. Мы хотим, чтобы Чип и Джоанна Гейнс отремонтировали наш дом в своем проекте «Fixer Upper»[39] (в Уэйко, штат Техас, по их расценкам!).

Мы хотим большего и лучшего, а не просто хорошего. Нам нужна последняя модель смартфона, самая крутая машина и новомодные баскетбольные кроссовки. Мы не просто хотим жить как люди. Мы сами хотим быть этими людьми!

И, будучи нацелены на более крупные и выгодные сделки, мы всегда находимся в поиске или, по крайней мере, открыты для лучшего выбора. Наш взгляд невольно притягивает всё блестящее, всё, что больше, лучше и дешевле. Если вы всего лишь мастер своего дела, ваши взаимоотношения с клиентами находятся под угрозой.

Когда мы рекламируем свои основные знания и навыки в том, что делаем хорошо, то оставляем дверь открытой для тех, кто лучше просто хорошего. Слишком часто наш маркетинг нахваливает качество, вовлеченность, заботу, доверие, обслуживание клиентов, людей, новизну и прочные взаимоотношения с нашими текущими клиентами. Проблема в том, что всё перечисленное стало уже привычным, мы заранее ждем этого от любого из нашего окружения. Чтобы клиент не ушел, обслуживание и должно быть первоклассным. А еда — свежей, потому что… ну, это ведь еда!

Если вы просто хороши — значит, ничем не примечательны. Если вы удовлетворяете наши потребности, мы не будем ругать вас онлайн, однако, ясное дело, не станем вами и восторгаться. Я слышал, как руководители компаний обращались к своим сотрудникам со словами: «Послушайте же, в конце концов, речь идет о качестве!», — и их верные миньоны кивали в знак одобрения. А я утверждаю: «Неверно!» Вначале речь идет о качестве. Качество — это плата за вход. Качество позволяет вам быть в бизнесе и открыть свои двери. Но в конце концов речь идет уже о конкурентном преимуществе.

В век выбора качественные альтернативы есть на каждом шагу. Я искренне верю, что опыт, который вы предоставляете, и есть отличительная черта, которую мы ищем. Это та причина, по которой люди возвращаются. Именно по той же причине они и уходят.

Может показаться, что клиентский опыт — нечто новое и современное, о чем все говорят. Но здесь нет ничего нового. Возможно, в наше время значение позитивного опыта приобретает большую важность. И мы — вероятно, из-за того, что интернет «вытаскивает на поверхность» неудачников, — больше знаем о слабых и нечестных компаниях. То, как мы относимся к поставщикам услуг, всегда было главным аргументом для