Читать книгу "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков"

3. Годовой бонус. Критически важно, чтобы РОП был нацелен на выполнение годового плана отдела продаж по операционной прибыли.

Как грамотно установить соотношение между этими тремя частями? Предлагаю такую пропорцию: 60–70 % – ежемесячная премия (план отдела), 20–30 % – личные продажи, 10–20 % – годовой бонус.

Схема вторая. Если у вас больше 15 продавцов, приличные выручка и операционная прибыль, не делайте РОПа продающим. Не добавляйте ему еще и личных продаж. Иначе вы рискуете упустить план по продажам отдела. Но схему мотивирования все равно меняйте. И также дробите на три части.

1. Ежемесячная премия. Выполнение плана отдела по операционной прибыли за месяц.

2. Квартальная премия. Привяжите сумму вознаграждения к выполнению плана отдела за три месяца.

3. Годовой бонус.

Пропорция такая же, как и в первом варианте: 60–70 % – ежемесячная премия, 20–30 % – квартальная, 10–20 % – годовой бонус.

Подробнее о мотивировании сотрудников я говорю на своем мастер-классе «Правильная материальная мотивация». Даю 35 вариантов по 15 ведущим специальностям. Записывайтесь, приходите. Познакомимся и с пользой для бизнеса проведем время.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте бюджет доходов и расходов отдела продаж. Решите: будете сокращать зарплаты или количество сотрудников? Обсудите этот вопрос с РОПом и HR-директором. Измените мотивацию РОПу: завяжите ее на кассу, выручку.

Антикризисный удар № 30. Сократить потери (муда)

– Кто потерял 100 рублей?

Молчание.

– Кто потерял 100 рублей?

Молчание.

– Последний раз спрашиваю: кто потерял 100 рублей?

– Ой, кажется я.

– Так что стоишь? Ищи скорее!

Анекдот как руководство к действию

К концу 2008-го наша компания уже отошла от первичного кризисного шока. Одну за другой мы внедрили экстренные меры. Избавились от лишнего. Становились эффективнее, усиливались. Росли результаты. Но еще предстояло побороть мелкие потери на каждом рабочем месте. К тому же отступило ощущение скорого совершенно не светлого будущего, и мы опять могли шутить. Однажды я обратился к сотрудникам: «Коллеги, друзья! Кто знает, что такое “муда”?»

По-японски «муда» – потери, отходы. Любая деятельность, потребляющая ресурсы, но не создающая ценности. Я объяснил это притихшим от неожиданности коллегам и поставил цель: муда в компании максимально сократить. На очередном собрании по итогам месяца я повторил этот свой вопрос: «Друзья, так что такое муда?»

Собрание в этот раз было более представительным: на нем присутствовали не только «белые воротнички»[22], но и остальная команда. Я посреди зала, вокруг – продавцы и руководители, чуть поодаль – механики, слесари. Кто-то из тех, кто в прошлый раз «попался», бодро выкрикнул: «Это же потери! Потери всего!»

И тут из «рабочей» гущи раздался голос, сместивший в непонятном слове ударение: «Какие еще потери?! Муда – это му…к, который плохо работает!» Зал взорвался хохотом. Я выдержал паузу, говорю: «Ребята, теперь поняли? Вот она, мудрость. Несешь компании потери – теперь ты знаешь, как это называется. А уж по-японски или по-русски, да из какого количества букв слово употребить, из четырех или пяти – это кому как нравится».

Далее я кратко прошелся по работе всех отделов. В компанию за месяц пришли десять потенциальных клиентов. Продавец довел до кассы четверых, потеряв шестерых. Приехал клиент на станцию поменять деталь. А мастер не расширил заказ-наряд, не предложил дополнительного сервиса. Это наши потери. Другой слесарь забыл в машине клиента инструмент – пришлось покупать новый. Инструмент уникальный, заказываем его из-за океана. Теряем время и деньги. Слесари ходят курить каждые полчаса. Они теряют здоровье, а компания – доходы.

Я обратился к руководителям отделов: объявляем жесткую, жестокую борьбу с потерями. И это дало эффект. Мы избежали лишних расходов. А на станции, кстати, начали широко использовать образное понятие. Слесарь отремонтировал машину, она уехала на мойку. Нужно убраться на рабочем месте. А он идет курить. Коллеги останавливают: «Ты, муда, куда идешь? Убери за собой».

Начали на своем уровне стыдить филонящих. Я порадовался: это отлично для компании – никто же не хочет получить пусть «японский», но откровенно неприятный ярлык. Будет, значит, лучше работать. Стал замечать, что опытные слесари, электрики, жестянщики, арматурщики, обращаясь к молодым коллегам, произносили новое-старое слово культурно и вежливо: «Ну что ты, как муда? Нужно же по-другому…» И передавали опыт.

Практический совет. Разошлите всем сотрудникам письмо: «Подумайте и напишите, где компания что-то теряет: 1) на вашем рабочем месте и 2) в целом. Что, на ваш взгляд, нужно сделать, чтобы эти потери устранить? Срок – неделя. Жду ответа».

Добавьте, кстати, что не нужно писать много. Три-четыре пункта достаточно. Кто написал – пусть действует: с сегодняшнего дня начинает избавляться от источников потерь. Установите свой норматив. Например, сократить количество брака на 2 %. Уменьшить отходы на 1 %. Переработать отходы с коэффициентом возврата на 5 % больше. Сделать воронку продаж эффективнее на 10 %. Распродать 25 % неликвидов со склада. ГЕНдиректор не должен уставать повторять: «Ребята, у нас кризис! Мы или эффективные, или мертвые».

Несколько лет назад мне попалась статистика. На одного работника автомобильной отрасли США приходится в среднем 12 произведенных машин в год. На европейца – 9. На россиянина – всего 3 автомобиля. Это, к слову, об эффективности. При этом на наших заводах работает значительно больше персонала, чем на предприятиях в США, Европе, Китае, Корее. Знаю, видел лично. А если посчитать, сколько сотрудников в наших бэк– и фронт-офисах, да посмотреть, что у них с эффективностью… Рекорды! Но, увы, с приставкой «анти».

И еще о потерях. Хочу рассказать историю со счастливым концом. Как мы победили в неравной, казалось бы, борьбе с табаком. Для начала я добился, чтобы все работники фронт-офиса были некурящими. Курящих мы просто не принимали на работу. Но была еще станция техобслуживания. Стал считать. Слесарь выходит на перекур один раз в час и тратит при этом 10 минут. Смена – 12–13 часов. В день на «пойдем, покурим» тратится 2 часа. 15 смен – 30 часов в месяц. 360 часов в год! Да это 30 полных рабочих дней! И за это время я плачу!

Я разбил решение проблемы на две части. Первая: приказом запретил ходить курить группами. С жестким наказанием, вплоть до увольнения. Если уж курить, то в одиночку. Дошел до курилки, затянулся быстренько – и обратно к станку. Перекуры с коллегами – это же целое приключение. Собраться, всех дождаться, дойти, закурить, поговорить… Потом еще по одной… А тут уже и обедать пора. А по пути зайти в цех к Санычу, рассказать о рыбалке на выходных?.. Короче, каждый перекур грозит перерасти в долгий перерыв. И я это запретил и строго контролировал. И попросил еще операторов видеонаблюдения следить.