Читать книгу "Эффективный или мертвый. 48 правил антикризисного менеджмента - Владимир Моженков"

Возникает вопрос: как быть с работниками, которых не устроит новый набор задач? Ответ однозначный: уволить. Иначе заведется эдакий Мальчиш-Плохиш – лицемер, вредитель и гнусный предатель. И перепортит весь коллектив. Было у вас до кризиса, например, 100 сотрудников. Вы объявили в компании антикризисные меры и сократили десятерых. А пара нытиков-плохишей осталась.

Один идет в курилку и, не стесняясь в выражениях, транслирует всем присутствующим примерно следующее: «Вот наш генеральный чудило. Серегу уволил ни за что. Сам ходит в галстуках, при параде, а мы тут пашем…» Возможно, раз или два этот «глас народа» и не послушают. А потом – вода ведь камень точит. И мотивация, и настрой в коллективе обвалятся…

Не терпите таких болтунов – увольняйте. Освобождайтесь от балласта. Оставляйте самых преданных, мотивированных и стойких. Да, случается: заныл-зашатался по-настоящему ценный сотрудник – да что там, ключевой. На первый раз поговорите с ним с глазу на глаз, дайте шанс. Всякое бывает: может, он просто пошутил неудачно? Но если митинг повторится – увольняйте.

ПРЯМО СЕЙЧАС

Проанализируйте и перераспределите обязанности коллег. Действуйте смело и решительно. Нытиков и скептиков увольняйте. Уволили – передайте их функции/задачи оставшимся.

Антикризисный удар № 29. Оптимизировать отдел продаж и изменить мотивацию РОПа

Клиент не может быть просто удовлетворен. Клиент должен быть доволен!

Майкл Делл, создатель корпорации Dell

В периоды кризисов отдел № 1 в компании – отдел продаж. Он выполняет самую трудную работу: доводит потребителя до кассы. И от качества этой работы зависит успех всего бизнеса. Но потребитель ныне обеднел. Продажи и выручка падают. Нужно оптимизировать расходы, в том числе на отдел продаж. До кризиса он продавал на 100 миллионов, теперь – на 50. Вы проанализировали ситуацию: в ближайшие месяц-два-три ситуация на рынке лучше не станет, снова на 100 миллионов вы не выйдете.

Что делать? Сокращать. Есть два варианта: урезать зарплату продавцам или уволить часть сотрудников отдела продаж. Оба варианта болезненные, но нужно выбирать. Если выбрать первый, сотрудники могут начать массовый исход – станут увольняться. Так что мне ближе второй.

В целом я делю продавцов на три категории.

1. «Продвиганты» (они же «звезды»). Компетентные и мотивированные. Они перевыполняют план, стабильно дают по 110–130 % даже в кризис.

2. «Достигаторы». Выполняют план, дают 100 % и немножко больше. Но выше головы не прыгают, на сверхдостижения не претендуют.

3. «Якоря». Дают худшие результаты, до планов-нормативов недотягивают. Получают мизерную зарплату, но терпят, не уходят: понимают, что на другую работу устроиться им будет сложно.

После объявления о сокращении зарплат или команды могут уйти «звезды». Стоит ли их удерживать, решайте сами. Если возможность есть, попробуйте. Но помните: бизнес держится на «достигаторах». На «золотой середине» компании. Вот их держите, не увольняйте. Сокращайте «якорей», не выполняющих планы. Освободившийся ресурс перекидывайте на «достигаторов».

Проверено: любое сокращение в компании действует как мотивирование оставшихся. Сокращение в кризис сильнее сплачивает коллектив. Конечно, в случае, если он здоровый. Если в коллективе не набралось 60–70 % нытиков, «якорей» и разнообразных «чудаков». В последнем случае компания погибнет, даже если сократить 10–20–30 % персонала, все равно «якоря» останутся, а работать лучше не станут. Да еще и бунт поднимут! Такой кадровый состав – большое упущение руководителя: не проследил, во что превратился отдел продаж.

Чтобы подобной беды не случилось, в компании должен быть сильный, надежный, профессиональный, лояльный и мотивированный РОП – руководитель отдела продаж. Он же НОП – начальник отдела продаж. И он же – коммерческий директор. Если в кризис отдел продаж – отдел № 1, то РОП – руководитель № 1. От его работы, личных качеств зависит успех компании. Ведь успех – это большие продажи. За них РОП и отвечает.

Я искренне горжусь, что работал со многими РОПами, которые со временем стали генеральными директорами. У меня сформировался набор критериев, по которым я определял: сможет ли этот человек, этот руководитель помочь компании обогнать кризис?

В список вошли шесть пунктов.

1. Честность и порядочность. В бизнесе достаточно искушений. РОП должен быть на высоте: личным примером обеспечить, чтобы в отделе продаж не возникло проблем с воровством.

2. Хорошие мозги. РОП должен быть профессионалом, разносторонне развитым интеллектуалом.

3. Умение работать с командой и в команде. В отделе продаж регулярно возникают вопросы, которые нужно быстро и умело решать. Помимо этого, необходим навык выстраивать отношения: с «продвигантами», «достигаторами» и «якорями».

4. Навык и желание обучать сотрудников. Это прямая обязанность РОПа. Обладаешь большей компетентностью? Значит, должен делиться.

5. Инициативность. Никогда не стоять на месте. Не закисать. Искать новое, находить, предлагать. Внедрять в работу компании.

6. Нацеленность на результат. Навык настраивать себя на достижение максимума: каждый день, каждый час. И умение получать удовольствие от достижений. Выросли выручка, средний чек. Увеличились продажи, коэффициент по воронке продаж… От этого РОП должен испытывать счастье.

Примечательный факт из практики. Девушки, дамы – лучшие коммуникаторы в отделе продаж. И дамы-РОПы, с которыми я работал, добивались чуть-чуть больших успехов, чем мужчины.

Очень важно! В кризис меняйте мотивацию РОПа. Завязывайте его на операционную прибыль отдела продаж. Предлагаю две простые, понятные схемы мотивирования. Выбирайте подходящую для себя. Ориентируйтесь на объемы и размер бизнеса. Например, мой коммерческий директор Эдуард Гусар на пике управлял бюджетом в 200 миллионов долларов. В прямом подчинении у него было 44 продавца и разные отделы продаж: розничные, корпоративные, VIP, автомобили с пробегом, продажа финансовых услуг… А есть небольшие компании, где трудятся 2–3–4 – до 10 продавцов. И к ним нужен другой подход.

Итак, схема первая. В кризис РОП вместе с остальными продавцами начинает работать «на полу». Отвечает за личные продажи. Я это делал: всех РОПов – на полставки продавцами. Ставил 50 % от продаж среднего продавца. В этом случае вознаграждение РОПа складывается из трех частей.

1. Ежемесячная премия. За выполнение плана по операционной прибыли отдела. Можно давать процент (однако я не сторонник подобного). Или определять план, платить за выполнение фиксированную сумму. 30, 40, 60 тысяч рублей – на ваше усмотрение.

2. Личные продажи. Завязывайте по тому же принципу: или процент, или фиксированная сумма за выполнение плана. Но следите, чтобы РОП в стремлении выполнить личный план не начал забирать самых «сладких» клиентов. И не забывал о плане отдела в целом.