Читать книгу "Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента. Уникальное практическое руководство, не имеющее аналогов - Александр Фридман"

Проблема на уровне 1 (окружение)

Сотрудник не знает, что на работу нужно приходить вовремя. Честно скажу: это сложно себе представить, но, допустим, так оно и есть. Что ж, у нас очень простая ситуация: причина находится на уровне более низком, чем действия. Поэтому, если причина только в этом, то опоздания прекратятся, как только мы лишим сотрудника незнания. Но и тут могут быть интересные нюансы.

Вот вам ситуация. Кафе открывается в 9:00. Если руководство кафе хочет предоставить клиентам хороший сервис, то, войдя в кафе в 9:00, посетитель должен своевременно и качественно получить весь ассортимент, заявленный в разделе меню «Завтрак». Что же бывает на практике? Кофеварка оказывается готовой к работе (загружен свежий кофе, залиты вода и молоко) в 9:15, а оборудование для приготовления горячих блюд — к 9:30, о чем вам и сообщают при попытке заказать кофе и омлет. Бармен и повар не опоздали, они пришли на работу вовремя и к 9:00 успели переодеться и подойти к своим рабочим местам. Ошибка же в том, что не было задано время прихода на работу, необходимое с точки зрения обеспечения результата «Оборудование для приготовления блюд и напитков готово к работе к 8:55». Конечно, могут сыграть свою роль и другие причины из приведенного выше базового списка. Что же касается офиса, то я считаю, что своевременный приход на работу, если рабочий день начинается в 9:00, предполагает, что к 8:55 подчиненный находится на рабочем месте и завершил все необходимые ему утренние процедуры — туалет, утренний кофе, макияж и тому подобное. По моему опыту, предельное время явки на работу — 8:40, иначе — ну не начнет вовремя. Конечно, руководителю стоило бы являться не позднее 8:30. Когда руководитель приветствует приходящих на работу подчиненных, это оказывает должный дисциплинирующий эффект и одновременно — эффект вдохновляющий. За счет примера. Конечно, если у вас утром назначена встреча, то бежать на работу, только чтобы «отметиться», глупо. Но стоит предупредить подчиненных: завтра я буду к 11:00, у меня утром встреча. Где и с кем, сообщать необязательно. Вы не отчитываетесь перед сотрудниками, а информируете их. Правда, если вы под видом встреч и прочих надобностей будете посещать спортзал, то об этом всем обязательно станет известно очень быстро.

Проблема на уровне 3 (навыки)

Человек не умеет правильно планировать свое время и (или) недостаточно организован, чтобы обеспечить соблюдение графика. В этом случае мы сможем устранить опоздания, если научим сотрудника правильным подходам к планированию времени, — возможно, совместно рассчитав время, необходимое ему на выполнение всех его утренних процедур. Но опоздания могут провоцировать и проблемы на уровне 1 (окружение). К примеру, кто-то из близких людей утром нагружает сотрудника какими-то дополнительными обязанностями, которые он должен выполнить дома или по дороге на работу. Обсуждая приоритеты систем координат, мы с вами установили, что система координат руководителя должна иметь для сотрудника наивысший приоритет, но легко представить себе, что дома сотруднику может быть не так просто отстоять приоритет руководителя перед близкими людьми, ведь все ваши «установки» могут быть сбиты с помощью простейших манипулятивных приемов. Можем ли мы защитить сотрудника от давления со стороны близких? Нет. Но если мы выявим и эту проблему, то шансы на то, что сотрудник сам сможет более активно противостоять давлению, станут выше. В противном же случае все наши рекомендации по планированию будут бесполезны.

Проблема на уровне 4 (мотивация)

Предположим, что сотрудник не является «рассеянным с улицы Бассейной» и прекрасно успевает всюду, где он в этом заинтересован. Например, отправляясь в отпуск, он может и собрать чемодан, и купить необходимые в поездке вещи, и вовремя приехать в аэропорт. А вот явиться на работу вовремя у него ну никак не получается. Возможно, среди его установок есть убеждение в том, что на работу вообще или на работу в эту компанию вполне можно опаздывать. В этом случае любые действия по шлифовке навыков самоорганизации (уровень 3) будут бесполезными, поскольку сотрудник ими и так прекрасно владеет, — до тех пор, пока мы не изменим его допущение о возможности опоздания на работу. А почему у него возникло такое допущение? Может быть, его руководитель не отличается дисциплиной и позволяет себе опаздывать на работу, на совещания и назначенные встречи и вообще не утруждает себя выполнением собственных обязательств перед подчиненными. Возможно, коллеги этого сотрудника из соседних отделов склонны к расхлябанности — они могли просто подавать ему «дурной пример», а могли и «подставлять» его, когда он вовремя приходил на работу, но из-за опоздания «смежников» сидел как дурак и ждал, пока они подтянутся, а потом из-за этого был вынужден задерживаться на работе после окончания рабочего дня.

А как быть, если сами условия бизнеса предполагают ненормированный рабочий день? Тут нам опять придется вернуться на уровень 1, окружение. Сам факт возникновения необходимости сверхурочной работы, равно как и механизм ее возникновения, должны быть обозначены — например, простой формулировкой о том, что мы работаем столько, сколько необходимо. Доплачивать ли за это — отдельный вопрос (уровень 4, мотивация). Я не говорю, что доплачивать обязательно нужно, но сотрудник должен понимать: то ли к его окладу уже прибавлена некоторая сумма, то ли в том нет нужды, потому что его оклад выше рынка и подразумевает сверхурочную работу без доплаты. Важно и то, насколько человек согласен с тем, что его квалификация оценена по справедливости (выше мы уже говорили о методах, позволяющих повысить вероятность именно такого восприятия). Кстати, ненормированный рабочий день вовсе не означает свободного графика работы. Но если на уровне окружения это четко не описано, то сотрудник может совершить «компенсирующий самозахват»: я оставался после работы не по своей вине, поэтому не обязан приходить вовремя.

Проблема на уровне 5 (самоидентификация)

Предположим, будто сотрудник считает себя творческой личностью, что на уровне 4 (мотивация) подкрепляется убеждением: «Меня нельзя загонять в жесткие рамки, это меня демотивирует». Тут уже придется решать, как через понятийный уровень 1 (окружение) договариваться о том, что творчество вовсе не обязательно должно быть синонимом расхлябанности и безответственности. Возможно, в этом вам поможет обсуждение образа жизни тех творческих людей, которые для человека являются некими образцами творческой личности, и в тоже время известны своей дисциплиной и навыками самоорганизации.

Информация к размышлению. Я не могу, да и не хочу раздавать вам рецепты того, что именно, как и кому в какой ситуации говорить. Вы прекрасно понимаете, что каждая ситуация уникальна, и разрешить ее можно с помощью известных вам теперь подходов, но никак не с помощью таблицы, в клеточках которой будут вписаны инструкции на все случаи жизни. Правильный подход выглядит так: зная принципы, подбираем решение. Руководители часто задают вопрос: «А что мне делать, если сотрудник действует вот так и вот так это объясняет?» Правильный вопрос должен быть таким: