Читать книгу "План Б. Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни - Адам Грант"

Недавно в центре Нью-Йорка была размещена такая доска:

Среди сотен ответов многие объединяло одно: большинство людей жалели о том, чего не сделали, а не о том, что сделали что-то не так. Психологи выяснили, что со временем мы обычно начинаем жалеть об упущенных, а не об использованных возможностях. Как часто говорила мне в детстве мама: «Ты жалеешь о том, чего не сделала, а не о том, что сделала».

Мы в Facebook понимаем, что для того, чтобы люди не боялись рисковать, нужно принимать неудачи и учиться на них. Когда я пришла в компанию, на всех стенах висели плакаты: «Действуй быстро, ломай стереотипы» — и так мы и поступали. Летом 2008 года практикант по имени Бен Маурер пытался не дать нашему сайту упасть. Надеясь устранить проблему, он решил сам инициировать ошибку — и случайно вырубил Facebook на тридцать минут. В Кремниевой долине отключение от сети — одна из худших вещей, которые могут случиться с компанией, однако вместо того, чтобы критиковать Бена, наш ведущий инженер объявил, что мы должны инициировать ошибки чаще, хотя желательно, чтобы сайт при этом не падал. Он окрестил эту практику «бен-тестированием», и мы наняли Бена на постоянную работу.

Facebook — относительно молодая компания, поэтому команда наших менеджеров каждый год посещает какую-нибудь стабильную успешную организацию. Мы были в Pixar, Samsung, Procter & Gamble, Walmart и на базе морпехов в Куантико. Чтобы испытать все на себе, мы бегали ночью в боевой экипировке, а офицеры орали на нас. Крики продолжались и когда мы выполняли менее масштабные задания, например заправляли постели и с военной точностью включали и выключали водопроводные краны. На следующий день мы командами по четыре человека должны были перетащить тяжелые мешки через стену, не дав им коснуться земли. Это было сложной задачей для компьютерщиков, которые больше привыкли загружать цифровые документы, чем что-то грузить, и мало кто из нас смог успешно выполнить хотя бы одно задание. Меня не удивило, что я не справилась с физическими упражнениями. Однако я совершенно не ожидала, что не смогу выполнить команду закрыть кран.

До Куантико я никогда не устраивала «разбора полетов» после очевидного провала. Когда что-то шло не так, мне было важно, чтобы люди, совершившие ошибки, их признали. Но после этого сидеть и обсуждать в мучительных подробностях, как и почему эти ошибки были сделаны, представлялось мне некоторым перебором. Я также боялась, что такая дотошность отпугнет людей и они в следующий раз откажутся рисковать. Так что я была удивлена, что после каждой миссии — и даже после каждого тренировочного задания — морпехи проводят анализ результатов. Потом они записывают сделанные выводы и размещают их в общедоступном архиве.

Морпехи научили меня тому, что важно создать культуру, в которой неудачи воспринимаются как возможность для обучения. Если проводить анализ необдуманно, не считаясь с чувствами людей, он будет выглядеть как публичная порка, но если сделать его ожидаемой и необходимой частью проекта, люди уже не будут принимать его как нечто личное. В больницах, где от принятого решения может зависеть, жить пациенту или умереть, медики проводят конференции по заболеваемости и смертности. Их цель — рассмотреть те истории болезни, где возникли серьезные проблемы, и понять, как можно избежать подобного в будущем. Врачебные ошибки могут быть разными — от осложнений при оперативном вмешательстве или неверной дозировки лекарства до неправильно поставленного диагноза. Все обсуждения конфиденциальны, и данные свидетельствуют о том, что они положительно влияют на качество медицинского обслуживания.

Если люди чувствуют, что говорить об ошибках безопасно, они с большей готовностью сообщают о них и реже их совершают. Однако типичная культура на рабочих местах такова, что успехи выставляются напоказ, а ошибки скрываются. Посмотрите на любое резюме — я никогда не видела, чтобы там был раздел «То, что у меня получается плохо». Исследовательница Мелани Стефан написала статью, в которой призывает коллег быть более честными при написании автобиографий. Иоганн Хайсхофер, профессор из Принстона, решил последовать ее совету и опубликовал резюме своих неудач — двухстраничный список отказов от образовательных программ, работодателей, научных журналов и спонсоров. Позже он замечал: «Эта чертова биография провалов привлекла гораздо больше внимания, чем все мои научные достижения».

Убедить людей более откровенно говорить о неудачах не так легко. Ким Мэлоун Скотт, с которой я работала в Google, приносила на еженедельные совещания своей команды игрушечную обезьянку по имени Упс. Она просила коллег рассказать, где они ошиблись на этой неделе, а потом все они голосовали за самый крупный провал. «Победитель» получал обезьяну, которая всю следующую неделю должна была сидеть на его столе, где каждый мог ее видеть. Что может быть лучшим напоминанием о том, что стоит браться за сложные задачи и открыто обсуждать неудачи?! Наверное, единственным членом команды, которому все это не нравилось, был сам Упс, который никогда не мог отдохнуть от своей роли символа несовершенства.

Работа с малым бизнесом в Facebook показала мне, что стойкость необходима организациям любого размера. Дэймон Редд начал свой бизнес по пошиву верхней одежды Kind Design в подвале собственного дома в Колорадо. Когда во время наводнения дом затопило, он лишился эскизов, компьютеров и тысяч уже готовых к продаже вещей. Место, где он жил, не является зоной повышенного риска затопления, поэтому у него не было страховки для покрытия этих потерь. Стараясь придумать что-нибудь, чтобы спасти испорченные перчатки, Дэймон выстирал их, высушил и стал рекламировать как «перчатки, пережившие потоп». Он размещал публикации о том, что перчатки и другие товары, например шляпы, рубашки и куртки с капюшонами, символизируют стойкость жителей Колорадо и его бренда. Многие люди в сети делали перепосты, и в результате продажи его товаров поднялись во всех пятидесяти штатах, и он спас свой бизнес.

Команды, сосредоточившиеся на обучении на неудачах, достигают лучших результатов по сравнению с теми, где такая политика отсутствует, но не каждому повезло работать в организации, рассматривающей все в долгосрочной перспективе. Если это ваш случай, вы можете попробовать найти собственные способы обучения. Когда Адам учился в колледже, он страшно боялся выступать перед публикой. После первого собеседования на должность преподавателя ему сказали, что эта позиция не для него, поскольку он не сумеет произвести должное впечатление на искушенных студентов бизнес-школы. Профессоров редко учат преподаванию, поэтому для практики и совершенствования Адам решил бесплатно выступать в роли приглашенного лектора на курсах других преподавателей. Это было сложно: вместо целого семестра у него было всего один-два часа на то, чтобы завоевать аудиторию. В конце каждой лекции Адам раздавал студентам листочки с анкетами, прося написать, как можно повысить их занимательность и эффективность. Читать комментарии было не очень-то приятно. Некоторые студенты писали, что Адам так нервничает, что их тоже буквально бросает в дрожь.