Читать книгу "План Б. Как пережить несчастье, собраться с силами и снова ощутить радость жизни - Адам Грант"

Всего через несколько месяцев после смерти Дэйва я встречалась с двадцатью участницами «кругов» из Китая. Стараясь по возможности не отказываться от ранее взятых на себя обязательств, я поехала в Пекин, чтобы выступить на дне присуждения ученых степеней в бизнес-школе Университета Цинхуа. Со мной полетели мои дети и родители. Тогда я впервые выступала перед публикой после того, как овдовела, и вокруг все было в тумане. Но время, проведенное с этими отважными женщинами прямо перед выступлением, подняло мне настроение. Я встречалась с той же самой группой два года назад, и мне было интересно узнать, какого прогресса они достигли. Они говорили о сочувствии, которое испытывают друг к другу и к себе. Они рассказывали, как меняли карьеру и убеждали своих родителей в том, что найдут себе спутников жизни сами и тогда, когда сочтут нужным. И еще о том, что делали вместе и чего никогда не рискнули бы сделать в одиночку. Я почувствовала то же самое стеснение в груди и комок в горле. Это было наилучшее возможное напоминание о том, что принадлежность к сообществу дает нам силу, которую порой мы не можем обнаружить в себе самостоятельно.

Мы обретаем человечность — волю к жизни и способность любить — в связях с другими. И если отдельные люди могут после перенесенных страданий духовно вырасти и стать сильнее, то способны на это и сообщества. Никогда не знаешь, когда твоему сообществу понадобится сила, но можно быть уверенным, что рано или поздно это произойдет.

Когда их самолет рухнул в Андах, в команде регбистов уже существовала солидарность и доверие друг к другу. Сначала они рассчитывали на то, что капитан команды найдет выход. Когда он не смог, они продолжали поддерживать уверенность друг в друге. «У каждого из нас есть свои личные Анды», — писал Нандо Паррадо через много лет после того, как они с Роберто Канессой отправились в экспедицию, благодаря которой все выжившие спаслись. А Канесса добавляет: «Когда мы разбились, наша связь с обществом оказалась разорвана. Но наши связи друг с другом становились крепче с каждым днем».

9.Трудности и обучение на рабочем месте

В тот год, полный отчаяния, случались и яркие моменты, и одним из них стало впечатление от того, как взрослые мужчины плачут — от радости. Женщины там тоже были, но их слезы мне доводилось видеть чаще.

Был апрель 2016-го, и для меня подходил к концу год, в котором многое пришлось пережить впервые. Однако мне предстояли еще три страшные даты. Первый день рождения моего сына без отца. Первая годовщина моей свадьбы без мужа. И наконец, первая годовщина смерти Дэйва.

Этих печальных «первых разов» было так много, что я решила хоть чем-то порадовать детей и взяла их в Лос-Анджелес, в штаб-квартиру SpaceX. После четырех неудачных попыток SpaceX хотела снова попробовать посадить ракету в море. Илон Маск, генеральный директор компании, сам пригласил нас присутствовать при этом. Когда мы впервые встретились с Илоном после смерти Дэйва, он выразил свои соболезнования, а потом добавил: «Я понимаю, насколько это тяжело». В 2002 году первый ребенок Илона внезапно умер в возрасте двух с половиной месяцев.

Мы почти ничего больше не сказали друг другу и просто сидели рядом, объединенные горем.

В день запуска мы с детьми стояли в фойе SpaceX вместе с сотрудниками компании. На большом экране перед нами начался обратный отсчет. Ракета во Флориде стартовала вовремя. Послышались радостные крики. Стабилизаторы сработали как планировалось. Еще больше криков. При каждом видимом успехе сотрудники SpaceX приветствовали команду, которая работала над данным узлом, а потом все радовались вместе.

По мере того как ракета приближалась к управляемой плавучей платформе, чтобы осуществить посадку, напряжение росло. Крики прекратились, все затихли. У меня тоже сердце забилось чаще, а дети в волнении сжали мои руки. Дочка прошептала: «Надеюсь, она не взорвется!» Я кивнула, не в силах произнести ни слова. Ракета стала снижаться, три ее стойки выдвинулись, но одна застряла, и ракета стала отклоняться от места посадки. Все, находившиеся в фойе, потянулись в одну сторону, словно пытаясь выровнять положение ракеты. И тут она накренилась обратно и благополучно опустилась на платформу. Фойе взорвалось криками, как на рок-концерте. Команда поддержки, техники и инженеры орали, обнимались и плакали. Мы с детьми заплакали тоже. У меня до сих пор мурашки по коже, когда я вспоминаю об этом.

Несколько лет назад два специалиста по менеджменту решили провести исследование факторов, обеспечивающих успех космического полета. Они подняли данные обо всех запусках почти за пятьдесят лет, начиная с первого искусственного спутника 1957 года, осуществленных тридцатью организациями — преимущественно правительственными, но также и некоторыми частными компаниями. Возможно, вы думаете, что предшествующий успех гарантирует самые высокие шансы на удачный запуск, но данные по более чем 4000 запусков свидетельствуют об обратном. Чем больше неудач было у организации, тем выше вероятность успешного запуска ракеты на орбиту в следующий раз. Кроме того, шансы на успех росли, если предшествующий запуск завершился не просто мелкой неудачей, а взрывом ракеты. Мы не только извлекаем из неудачи больше ценных уроков, чем из успеха, но к тому же узнаем больше при крупных неудачах, потому что анализируем их тщательнее.

Задолго до посадки на воду при первой попытке запуска ракеты SpaceX ее двигатель загорелся через тридцать три секунды после старта, и ракета была уничтожена. Перед запуском Илон проверил десять наиболее вероятных причин неудачи, но причина оказалась одиннадцатой. Полезный совет: контролируйте одиннадцать факторов риска. Второй запуск оказался неудачным из-за относительно мелкой неполадки. Третий мог бы оказаться успешным, если бы не крошечная ошибка в программе. «Изначально я предполагал, что у нас есть средства на три попытки, — говорит Илон. — Когда мы в третий раз потерпели неудачу, я был просто уничтожен». Когда мы с детьми наблюдали за успешной посадкой на воду, момент был еще более важным, потому что триумф последовал за многочисленными неудачами.

Организациям стойкость нужна не меньше, чем людям. Мы видим это на примере компаний, которые продолжали работать после потери сотен сотрудников 11 сентября. Мы видим это на примере предприятий, восстанавливающихся после финансовых кризисов, и благотворительных организаций, перестраивающихся после потери жертвователей. Я видела это и в компании, которой руководил Дэйв, SurveyMonkey, когда сотрудники, горюющие о нем, сплотились вокруг хештега #makedaveproud. Когда случаются неудачи, ошибки и трагедии, организации делают выбор, который влияет на скорость и эффективность их восстановления, — и это часто определяет, потерпят ли они полный крах или будут процветать.

Чтобы быть стойким после неудач, нужно учиться на них. Как правило, нам это известно; просто мы этого не делаем. Мы слишком неуверенны, чтобы признаться в ошибках себе, или слишком горды, чтобы признаться в них другим. Вместо того чтобы говорить обо всем откровенно, мы занимаем оборонительную позицию и закрываемся. Стойкая организация помогает людям преодолеть такую реакцию, создавая культуру, которая способствует тому, чтобы люди признавали свои ошибки.