Читать книгу "Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - Михаил Рыбаков"

Исполнители шага – это те, кто участвует в его выполнении. Если их несколько, перечислите. Если получается много – обобщите до категорий. Например, рабочие цеха покраски (даже если они имеют разные должности).

В колонках «Ответственный за шаг» и «Исполнители шага» указывайте конкретные должности. Но не отделы – с них не спросишь! Уходим от невнятного «мы»: «мы забыли», «мы потеряли», «мы профукали». К четкому и однозначному «я» – сделал, получил результат, передал смежнику.

Также не стоит писать ФИО конкретных работников.

Если среди исполнителей – внешний подрядчик, обязательно должен быть кто-то с вашей стороны, кто отвечает за взаимодействие с ним.

Одним из исполнителей бывает даже внешний клиент – к примеру, он утверждает техническое задание.

Но вот быть ответственным за шаг подрядчик и внешний клиент быть не могут.

Бывает, что среди исполнителей – большой руководитель. Например, генеральный директор, который подписывает договор. Записывайте всё так, как есть в жизни. Потом, если захотите, сможете улучшить процесс: директор делегирует право подписи на договорах кому-то из своих подчиненных.

Кстати, бывает, что руководит процессом или отвечает за конкретный его шаг рядовой по должности сотрудник. А руководитель подразделения или компании в целом – среди исполнителей этого шага. Допустим, продавец ведет сделку с клиентом от начала и до конца, он – руководитель процесса привлечения клиента. А директор компании или коммерческий директор – в числе исполнителей на шаге «Заключение договора», как в вышеописанном примере с подписанием договора. Это нормально – значит, в компании действуют элементы матричной структуры[164]. Хотя, возможно, пока и неосознанно.

Как вы понимаете, Ответственный за шаг и его Исполнители – это роли, а не должности.

Комментарии – это ваши заметки по поводу того или иного шага. Сюда можно заносить, например, его ЗБРы – идеи по улучшению.

Но не злоупотребляйте этим полем, не используйте его как помойку для слива всего того, чему не смогли найти места в других колонках. Мыслите четче, договаривайтесь – и вам воздастся.

При правильном подходе поле «Комментарии» зачастую остается пустым.

Практическое задание 26

Сделайте описание верхнего уровня для процесса, над которым вы работали в пункте 9.2 «Определяем шаги процесса». Создайте его шапку и тело.

Может показаться, что тут дела на полчаса. Действительно, технически – задача простая. Однако по опыту в компаниях на то, чтобы выработать и согласовать укрупненные схемы основных процессов. уходит по нескольку месяцев активной работы[165].

Напомню, что можно уточнить набор и порядок шагов – сейчас вы вникаете в процесс глубже.

Показатели процесса пока определять не нужно. Это отдельная задача. Прежде вам надо глубоко понять суть процесса, согласовать логику его выполнения. Мы вернемся к показателям позже[166].

Пример я намеренно не даю, чтобы не вызывать у вас соблазн пойти по легкому пути – копировать образцы. Вам они все равно не помогут.

9.3.3. Подпроцессы («Матрешки»)

Такой шутливый термин сложился у нас для обозначения крупных шагов процесса («черных ящиков»), которые полезно бывает детализировать – описать как подпроцесс. «Матрешки» – потому что на следующем логическом уровне их удобно раскрывать в такой же нотации, которую мы использовали для описания процесса на верхнем уровне (рис. 22).

Рисунок 22. Подпроцессы («Матрешки»)

То есть берем крупный шаг, например, производство. Его название переходит в название подпроцесса. У подпроцесса также есть свои: цель, архитектор, руководитель и показатели. Хотя, конечно, его цель подчинена цели того процесса, в который он входит.

Кстати, кто становится руководителем такого подпроцесса? Тот, кто является ответственным за него, когда он описан как шаг в схеме верхнего уровня.

Практическое задание 27

Возьмите какой-то крупный шаг процесса, который вы описали в прошлом задании. Раскройте его как «матрешку».

Иногда есть смысл использовать «матрешки» и на следующем – третьем уровне детализации. Хотя часто это или вообще не нужно, или тут используются другие инструменты[167].

Хочу вас обрадовать: во многих случаях описания процессов при помощи схемы верхнего уровня с раскрытием наиболее важных «матрешек» достаточно. Иногда нужно копать глубже. Разумную и достаточную глубину детализации мы обсудим дальше.

9.4. Глоссарий

– Сивка-бурка, вещая каурка, встань передо мной, как лист перед травой!

– Иван, не могли бы Вы поконкретнее выражаться, как вставать? А то у нас, у лошадей, ассоциативный ряд-то послабее.

Анекдот

В нем дают четкие определения терминов и понятий, которые использует ваша команда.

Глоссарий – очень полезный инструмент. Он относится не только к процессам.

Вы заносите в него термины, принятые в вашей компании, сокращения, названия должностей и ролей, бумажных и электронных документов и т. д.

Глоссарий сильно добавляет команде взаимопонимания. Иначе можно спорить месяцами и не замечать, что основная причина непонимания – в том, что люди по-разному толкуют какое-то важное понятие.