Читать книгу "Как мотивировать сотрудников - Дмитрий Семененко"

«Шкала гамбургера»

Размышляя над критериями оценки, я вспомнил метод, к которому прибегают школьные учителя. Его описывал Стивен Кови в своей книге «Лидер во мне». Для оценки творческих навыков у детей преподаватели использовали так называемую «Шкалу гамбургера». В зависимости от того, как ребёнок себя проявил, ему выставлялись баллы от одного до четырёх. При этом каждая оценка имела подробное описание.

Почему, собственно, «Шкала гамбургера»? Как следует из книги С. Кови, она была создана по аналогии с оценкой качества обслуживания в ресторане.

Уровень 1. Гамбургер готовился слишком долго и оказался не таким, какой вы заказывали.

Уровень 2. Гамбургер принесли вовремя, но он был чуть тёплым, в нём не было сыра и начинки, которую вы просили.

Уровень 3. Вы получили горячий, только что с гриля гамбургер со всеми заказанными начинками.

Уровень 4. Гамбургер приготовили быстро и в точном соответствии с вашим заказом, и официантка с улыбкой сообщила вам: «Сегодня вы получаете картофель фри и коктейль бесплатно». И уровень обслуживания при этом превосходил ваши ожидания.

У нас была та же задача: как можно более точно описать каждый критерий, по которому будет оцениваться работа медицинского представителя. Мы разделили визит на семь шагов. Каждый шаг – ещё на несколько подпунктов. В каждый подпункт включили пять уровней сложности.

Так, открытие визита должно было состоять из двух частей: вначале сотрудник должен был представиться и упомянуть название компании, а затем сделать небольшую «затравку» к разговору, затронув тему предыдущего визита (small talk).

– Ник, видимо, ноль баллов будет ставиться, если сотрудник не представился и пренебрёг небольшой вводной беседой.

– Ну да, с нулём всё просто. А вот для новичков, второго уровня подготовки, подойдёт следующая формулировка: «Этап состоялся, но требует корректировки».

– Точно! То есть если забыл представить компанию или не обозначил цель своего визита – это будет два балла. Кстати, сюда же можно добавить связь с предыдущим визитом.

– Ага. Так, похоже, второй пункт удался.

– Ну а третий пункт – это у нас середина, то есть норма. Начальный этап визита на этом уровне должен соответствовать всем базовым требованиям: сотрудник и представился, и назвал компанию. Также зрительный контакт немаловажен, а то наши бойцы буркнут себе под нос что-нибудь – и сразу давай презентацию читать.

– Девин, не забудь сюда добавить, что наш представитель должен предложить клиенту свою визитную карточку.

– Ага, отлично. Дабавим ещё один маленький штрих, как тебе такая фраза: «Цель визита сформулирована чётко и лаконично!»

– Ух, хорошо!

– Теперь надо описать навыки продвинутого уровня – четвёртой ступени; а после этого перейдём к профессиональным компетенциям – это будет оценка пять баллов из пяти.

– Девин, давай представим, как в кабинет входит продвинутый, почти лучший медицинский представитель. Как ты его себе представляешь?

– Ну, если это представитель на четвёрку из пяти баллов, то он не начнёт продажу, пока не убедится, что это интересно клиенту.

– Ну, вот тебе и ответ. То есть в начале визита необходимо выяснить, насколько клиент расположен к общению: оторвался ли он от своих дел, слушает ли представителя, проявляет ли вербальный или невербальный интерес…

– Кстати, ещё хорошо бы спросить у клиента, есть ли у него свободное время, чтобы понимать, как строить свой визит.

– Э-э, Девин, а это случайно не перебор с критериями?

– А как же иначе? Это середнячок, работающий на три балла из пяти, может не поинтересоваться, сколько у него времени на визит, а мы имеем дело с продвинутым уровнем!

– Пожалуй, ты прав. Если клиент согласился уделить представителю время, которого хватит на все этапы, то вероятность продажи увеличивается!

– Теперь, Ник, нам нужно описать лучшего представителя. Это очень ответственный момент, поэтому давай сконструируем этот образ вместе! Только, знаешь, нужно ещё отметить, что визит на четыре и на пять баллов должен обязательно включать все критерии визита на тройку.

– Да, третий уровень – это базовые навыки, то есть то, что сотрудник должен исполнять в обязательном порядке. А уровни четыре и пять определяют сверхкритерии, говорящие о мастерстве.

– Ник, я представляю себе, как лучший представитель заходит в кабинет врача и открывает визит: это потрясающе яркое начало, такое, которое запомнится клиенту надолго. Это и открытые жесты…

– И улыбка, и уверенная поза… – подхватил мою мысль Ник.

– Ну, в общем, такое открытие визита будет напоминать встречу двух старых приятелей, которые рады видеть друг друга.

Мы совещались с Ником на протяжении месяца и шлифовали наши критерии. Эта работа была похожа на совместное творчество художников. Наше грандиозное по содержанию «полотно» с несколькими десятками переменных должно было получиться простым и лёгким в применении. Мы провели несколько пилотных испытаний, объединили параметры, расширили комментарии. В итоге наша первая финальная версия требовала пятнадцати минут заполнения – и это учитывая обсуждение с подчинённым его оценок.

Оставалось самое важное: внедрить наш совместный труд в работу медицинских представителей на всей территории страны. Мне необходимо было преподнести эту идею руководству и добиться того, чтобы каждый представитель оценивался по единым параметрам и каждый менеджер требовал к исполнению одну и ту же структуру визита. Нам с Ником пришлось потрудиться над тем, чтобы система не заставляла представителей действовать механически. В результате каждый шаг на визите мог выполняться в разной последовательности: сотрудник имел возможность отстроиться от конкурента или работать с возражениями на любом этапе визита, где это было необходимо с его точки зрения. Главное, чтобы продажа состоялась!

От начала нашей работы до утверждения финальной версии прошло два месяца. Был конец марта. Природа медленно наполнялась первыми тёплыми лучиками весеннего солнца, но по утрам всё ещё было холодно: изо рта шёл пар и щёки прохожих багровели на ветру. В нашем бизнес-центре в восемь утра было совсем пустынно. У меня было ощущение, что я пришёл поработать в выходной. Сев за стол, я тяжело выдохнул, как будто пытался разом освободиться от всех тревожных мыслей. Нам было важно, стратегически важно усилить свою команду единой системой оценки! Волнение, как при забеге на сто метров, отзывалось у меня в груди. Я посмотрел на утреннее солнце, оно совсем не обжигало глаз. Ярко-красные лучи наполнили офис почти праздничной атмосферой, но никто кроме меня не мог ею насладиться в этот момент. Я сидел в полном одиночестве и собирался с мыслями: что сказать, как правильно преподнести руководству мою идею?

Уединение в офисе пошло мне на пользу: волнение прошло и я был готов к битве за идею. Свой разговор с руководством я начал с цитаты Карла Сьюэлла из его книги «Клиенты на всю жизнь». По мнению автора, чтобы добиться высочайшего уровня сервиса, необходимо переводить в цифры всё, что касается качества работы с клиентами. И именно благодаря цифрам сотрудники смогут видеть конкретные результаты своей работы и влиять на них. Карл Сьюэлл утверждал, что такой подход благотворно сказывается на мотивации сотрудников. Так поступили и мы с Ником: нам удалось перевести в цифры даже то, что, казалось бы, не поддаётся никаким подсчётам.