Читать книгу "Инструменты руководителя. Понимай людей, управляй людьми - Владимир Зима"

Не путайте участников изменений

К слову сказать, для того чтобы правильно определить, к какой группе участников изменений относится тот или иной сотрудник, нужно понимать, о каком именно изменении идет речь. В противном случае вы можете ошибиться и принять неправильные меры. Чтобы было легче сориентироваться, я приведу диалог, произошедший на одном из тренингов.

– Наше руководство приняло решение закрыть перевалочный склад. А мы начали писать письма с обоснованиями, почему этого делать нельзя. Получается, что мы активные противники изменений?

– Вы замки со склада срывали? Продолжали работать через этот склад, когда официально он был закрыт?

– Нет, конечно. Возмущались, писали письма, доказывали. Но не более того. А потом руководство отреагировало на наши аргументы и снова приняло решение об открытии склада.

– Тогда попробуйте разобраться, к какой именно группе участников изменений вы относились.

– Получается, что мы были пассивными противниками?

– Абсолютно верно. Но в данном случае мы имеем дело с двумя изменениями, а не с одним. Первое – закрытие склада. В нем вы явились пассивными противниками. Второе – открытие.

Группы участников изменений и способы работы с ними

Управляйте не изменениями, а сотрудниками

В заключение замечу, что термин «управление изменениями» больше подходит для высшего менеджмента, который инициирует зачастую непонятные для сотрудников изменения в рамках большой системы – компании. Для руководителей среднего и младшего звена будет более правильным применить определение «управление в ситуации изменений». Ведь единственные изменения, которыми действительно нужно управлять таким руководителям, – это изменения в сознании их сотрудников.

Вопросы для самопроверки

1. Какие стадии проходит человек, когда происходит изменение его деятельности?

2. Как коротко охарактеризовать мысли человека на стадии избегания?

3. Какие действия вам следует предпринять, чтобы сотрудник преодолел стадию сопротивления?

4. Как может измениться мотивация сотрудника при серьезных изменениях в компании или его деятельности?

5. Какие шаги стоит предпринять в отношении пассивных сторонников изменений? А в отношении пассивных противников?

6. Можно ли предсказать действия сотрудника в следующих изменениях, основываясь на опыте того, какое поведение он проявлял ранее?

Глава 10. Инструмент коррекции трудового поведения – обратная связь

В этой главе мы поговорим о том, как провести разговор с сотрудником таким образом, чтобы исправить его поведение, не вызвав шквал негативных эмоций, демотивацию и саботаж.

Трудно сказать об ошибке

Почти на каждом управленческом тренинге я слышу слова: «Я слишком мягок со своими подчиненными. Хочу научиться быть жестче». И это совсем не удивительно. Ведь приходится признать, что, как бы хорошо ни была поставлена задача и сколько бы усилий ни приложил руководитель, люди иногда ошибаются, ленятся, используют избыточные ресурсы и так далее. Поэтому одна из главных задач руководителя – это коррекция действий сотрудника. Или, если сказать более научно, исправление трудового поведения. Значит, каждый руководитель однажды сталкивается с тем, что нужно сказать своим подчиненным неприятные вещи. О допущенных ошибках, неприемлемом поведении, недоработках, невыполненных поручениях.

Сделать это не так просто, как кажется. Дело в том, что мы вполне обоснованно беспокоимся. О том, что сотрудник обидится и будет демотивирован. О том, что он проявит негативные эмоции, которые отразятся на нас. И, конечно, о том, что наши слова не возымеют нужного эффекта. А значит, все усилия и нервы будут потрачены зря.

В результате часто мы выговариваем сотруднику все «оптом» тогда, когда в нас самих накопилось достаточно негативных эмоций. Поэтому вместо обсуждения ошибок устраиваем конфликт. В котором есть только проигравшие. Руководитель считает, что подчиненный намеренно саботирует работу, а сотрудник – что начальник умеет общаться только криком.

Сделать самому или исправить сотрудника?

Когда подчиненный ошибается или не выполняет порученное ему задание, для начальника это означает либо получение взыскания от собственного руководства, либо увеличение его собственного объема работы. Ведь задание все равно нужно выполнить, и все, что остается, – пользоваться принципом «Хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам».

Очень часто руководители предпочитают именно такой способ решения проблем, так как это требует меньших усилий, чем исправление действий подчиненного. В первую очередь – усилий эмоциональных.

Это большая ошибка. Наши сотрудники наняты для того, чтобы выполнять свою работу, а не для того, чтобы сваливать ее на ответственного начальника. Нельзя подменять работу руководителя работой эксперта. У вас и так хватает собственных задач. А в отношении подчиненных вы должны построить систему, в которой они выполняют задачи с минимальным вашим вмешательством. Это, кстати, и называется делегированием. В противном случае мы получаем такой же результат, как родители, выполняющие домашние задания за своих детей. Ребенок расслабляется и перестает учиться. И громко возмущается, когда его все-таки заставляют самого делать домашнюю работу.

Что такое «хорошо» и что такое «плохо»

Представьте себе ситуацию: ваш сотрудник, который должен был к 15:00 представить вам важный отчет, данные из которого критически нужны, прислал его вовремя, но допустил три ошибки в расчетах. Как вы отреагируете? Особенно в цейтноте?

Как правило, вы сразу начнете говорить сотруднику об ошибках. И это неправильно.

Дело в том, что слова о своей ошибке человек воспринимает как повод начать защищаться. Даже если он абсолютно неправ. И, значит, начиная разговор подобным образом, мы провоцируем сотрудника встать в защитную позицию. А от защиты до нападения – всего один шаг.

Есть и еще один важный момент. Когда вы начинаете разговор с критики, то сотрудник считает, что все действия, которые он произвел, являются неправильными. А значит, в приведенной ситуации сотрудник будет считать неправильным и то, что он прислал отчет вовремя, и то, что допустил ошибки. И в следующий раз, сделав собственные выводы, он может потратить дополнительное время на проверку и пропустить сроки. А вполне возможно, что это также будет ошибкой.

Готовим почву

Есть распространенное мнение, что неприятный разговор нужно начинать с чего-то приятного. Однако сделать это правильно довольно сложно. Часто это выглядит наигранно и неуклюже. Кроме того, отвлеченные «приятные» заявления часто воспринимаются как подготовка к наказанию и еще больше усиливают эмоциональные реакции, которых мы пытаемся избежать. Страх и агрессию. Например, слова «Ты хороший работник» или «Справляешься нормально» могут вызвать реакцию, прямо противоположную той, которую вы ожидаете. Эти слова не несут никакой конкретики, и сотрудник не сможет определить, почему они сказаны. А все, чего мы не понимаем, вызывает страх. С другой стороны, конкретный факт правильного трудового поведения не вызовет таких реакций. Человек воспринимает его как простую констатацию. Чем отличается, например, фраза «Ты своевременно представил отчет» от «Ты нормально работаешь»? Не только конкретностью, но и тем, какую реакцию она вызывает.