Читать книгу "Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит"

— Платформу реализации масштаба составили навыки в области инноваций и маркетинга, а также высококлассные административно-управленческие системы.

— Детализированная организационная модель содержала набор общих продуктовых категорий для всей компании, чтобы реализовать эффект масштаба, и предусматривала создание отделов по развитию на местах, чтобы учесть особенности региональных рынков.

— Наконец, глава компании внес небольшие, но важные изменения в процессы управления, увеличив срок работы на должности бренд-менеджера и скорректировав систему обучения кадровых резервов и систему поощрений.

* * *

Как показывает пример Procter & Gamble, ключевой элемент роста любой компании — ее архитектура. Подобно стратегии роста, организационная модель должна обеспечивать как наращивание масштаба, так и развитие детализации. В следующей главе мы попробуем «посмотреть в зеркало» и понять, приспособлена ли архитектура вашей компании для дальнейшего роста.

Procter & Gamble: опыт успешного роста

В конце 1990-х годов для производителей потребительских товаров настали трудные времена. Рынок начали завоевывать розничные сети. За пять лет с 1998 по 2003 г. доля рынка 10 крупнейших розничных компаний США выросла с 30 % до 55 %[72]. Аналогичная ситуация и на европейских рынках: в Германии доля рынка пяти крупнейших предприятий розничной торговли достигла 65 %, в Великобритании и во Франции — около 70 % и 80 % соответственно. Увеличение масштабов усилило позиции розничных сетей и их способность влиять на ценообразование.

Наряду с этим покупатели отвернулись от многих потребительских товаров. Традиционные бренды производителей проигрывали собственным торговым маркам розничных компаний, особенно на европейских рынках продуктов питания и товаров для дома. В довершение всего рынок СМИ стал более фрагментированным, что привело к снижению эффективности рекламы брендов по традиционным каналам — например, по телевидению.

Даже такому гиганту, как американской компании Procter & Gamble, не удалось избежать этих проблем. В 1998 году глава P&G Дерк Джегер (Durk Jager) объявил о реализации шестилетнего плана глобальной реорганизации компании (Organization 2005). План должен был помочь быстрее выводить инновационные разработки на рынок[73]. Однако в марте 2000 г. рост затрат на сырье и продолжение ценового давления на производителей заставили компанию пересмотреть размеры выплат акционерам[74].

Реакция финансовых рынков была очень резкой: за один день рыночная стоимость Procter & Gamble сократилась на треть. Это было самое крупное падение курса акций в истории компании[75], в результате которого индекс Доу-Джонса упал примерно на 142 пункта (при общем падении индекса в этот день на 374 пункта)[76]. К 10 марта 2000 г. стоимость одной акции опустилась ниже 53 долл. США — на 55 % ниже январского максимума, превысившего 118 долл.[77]

В июне 2000 г. главой компании был назначен Алан Лафли (Alan G. Lafley). Он объявил о реализации новой комплексной программы, которая должна была укрепить позиции компании за счет создания сильных брендов, инвестиций в инновационные продукты, развития более тесных партнерских отношений с покупателями, сокращения затрат и более эффективного управления денежными средствами. Все эти меры в совокупности способствовали выводу компании из кризиса. В 1999–2005 годах выручка Procter & Gamble увеличилась с 38 до 57 млрд долл[78], а среднегодовые темпы роста составили 6,9 %.

Как же компания добилась таких изменений? Чтобы выяснить это, необходимо отдельно проанализировать все двигатели роста: рост за счет слияний и поглощений (неорганическое развитие), развитие потенциала собственных активов и увеличение доли рынка за счет органического развития. Слияния и поглощения обеспечили компании ежегодный рост в размере 1,5 %, развитие потенциала собственных активов — 3,5 %, а увеличение доли рынка — 1,9 %. Колебания валютного курса были не столь существенны — они замедлили рост компании за счет потенциала собственных активов примерно на 0,5 % (из 4 %) в год. За прошедший период потенциал собственных активов Procter & Gamble вырос с 1 % в 1999–2000 гг до 5 % в 2005–2006 гг

Стратегия роста

Чтобы понять причину успеха Procter & Gamble, нам придется перейти на более глубокий уровень детализации и рассмотреть отдельные товарные категории. Анализ развития P&G методом декомпозиции роста показывает, что в рассматриваемый период основная доля абсолютного прироста выручки, составившего 18,6 млрд долл. США, пришлась на косметические средства и товары для здоровья: выручка по этой группе увеличилась почти на 18 % (рис. А). В сегменте косметических средств P&G добилась активного роста за счет слияний и поглощений, приобретя бренды Clairol и Wella, а также за счет развития потенциала собственных активов. В сегменте товаров для здоровья компания работала над увеличением доли рынка и развитием потенциала собственных активов.

Очевидно, что рост в этих сегментах был результатом сознательного выбора Procter & Gamble. В 1999 году компаниям, работающим в таких товарных категориях, как снеки, становилось все сложнее сохранить должный уровень доходности под натиском предприятий розничной торговли. В годовом отчете за 2004 г. А. Лафли охарактеризовал стратегию компании так: переход в «быстрорастущие, высокодоходные… сегменты бизнеса, темпы роста которых превышают как средние по отрасли, так и целевые темпы роста Procter & Gamble». Товары для здоровья и косметические средства — яркий пример таких направлений. Кроме того, в этих товарных категориях брендинг и инновации имеют большое значение, а доля P&G в соответствующих сегментах рынка была сравнительно небольшой.

В то же самое время Procter & Gamble избавилась от активов с низкими темпами роста: брендов JIF (арахисовое масло), Crisco (кулинарный жир) — в сегменте снеков и напитков; австралийского бренда Milton (средства гигиены для младенцев) — в сегменте средств гигиены. На рисунке Б видно, насколько изменилась структура активов P&G за 19992005 гг. Доля товаров для здоровья в совокупном объеме выручки увеличилась вдвое — с 7 % до 14 %, а доля косметических средств — с 19 % до 34 %. Если учесть, что в 1999 г. общий объем выручки Procter & Gamble составил 38 млрд долл. США, эти цифры говорят о кардинальном изменении структуры активов.