Читать книгу "Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова"

Индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника включает в себя:

1. Цели и задачи. Все они должны быть «отсмартованы», то есть проведены по методике SMART, и, конечно, личные цели сотрудника должны соответствовать стратегии компании.

2. Сроки реализации и отчетность. Привязка ко времени и контроль важны для того, чтобы не было формального отношения к плану развития. Этот инструмент, как и любой другой, не работает, если выполнять все только на бумаге и для галочки. Но и агрессивно принуждать к выполнению плана тоже нельзя: это может демотивировать персонал.

3. Стратегия развития и меры поддержки со стороны компании. В этом блоке указываются четкие цели сотрудника, а также наставники, которые обязаны будут помочь в случае затруднения, и ресурсы (образовательные в первую очередь), которые можно использовать на пути к решению поставленных задач.

Стратегия развития может включать в себя:

• обучение с отрывом или без отрыва от выполнения основных обязанностей;

• работу в новых проектах;

• ротацию в другие отделы;

• работу с ментором с искомыми компетенциями;

• самообучение;

• тренинги/стажировки;

• сертификацию и оценку.

План «прокачки»

А под конец главы – пошаговая инструкция «прокачки» себя и своей команды.

1. Начать с себя. Развитие новейших компетенций в коллективе надо начинать с себя. Этапы всё те же:

• «Диагностика» – анализ собственных компетенций по четырем «полюсами». Тут важно не обманывать себя и честно смотреть правде в глаза.

• «Рецепт» – индивидуальный план развития, где целями могут стать как обучение по тем направлениям, что развиты недостаточно хорошо, так и «прокачка» сильных сторон. Скажем, зачем мне собственные знания, скажем, в бухучете (функционал), если на «ярмарке возможностей» я, используя свои безупречные коммуникативные способности, всегда могу найти высококлассного специалиста для решения моих бизнес-задач? Разумнее вложиться в саморазвитие (личностные компетенции) или просто высвободить побольше времени для стратегических задач (а это уже любимая скорость).

Точки роста у каждого свои. Кто-то «латает дыры» («прокачивает» слабые стороны), а кто-то совершенствует «суперспособности» (развивает сильные).

И все же я бы советовала ни одну из четырех сфер навыков будущего не оставлять без внимания. Если вдруг так случилось, что лидер не силен в командной работе (старая закалка, фокус на контроль), лучше бы «подтянуть» этот параметр хотя бы до шести-семи по десятибалльной шкале. У достойного руководителя ни функциональные, ни когнитивные, ни личностные, ни этические компетенции просто не могут быть на низком уровне. Да это, думаю, и на практике невозможно.

И здесь хотелось бы добавить еще два этапа.

2. Масштабировать. Для закрепления успеха необходимо «прокачать» ближний круг – своих прямых подчиненных. Начинать с главного, спускать перемены сверху вниз и делать это постепенно и вдумчиво, подкрепляя цели персональными KPI.

3. Создать профиль компетенций и ускорить развитие. Когда модель развития протестирована на топ-менеджерах, когда определены метрики, критерии, сроки, можно спускать ниже, то есть использовать для развития компетенций персонала любого звена, включая линейный. Понятно, что набор целей в зависимости от уровня должности будет варьироваться, но главное, что у каждого в компании появится индивидуальный план развития, набор операций для повышения личной эффективности и непрерывного улучшения.

Осознавая возможности каждого по заданным векторам, вы сможете направлять нужных людей к нужным высотам, развивать их так, как важно для команды и бизнеса. Следовательно, анализ компетенций и ИПР повысит скорость развития любого проекта из всех задуманных.

Глава 15

Условия для ускорения

Начну издалека. С истории о том, как я «изобрела велосипед». Мой карьерный путь – это путь руководителя. Я не росла в какой-то одной сфере деятельности с самых простых задач вплоть до управления, как это часто бывает. В моем профессиональном портфеле отели, заводы, художественные галереи, агентства и рестораны. Я профессиональный управленец. Могу настроить систему в любом бизнесе.

Откровенно, я не знаю, хорошо это или плохо. Ведь чаще происходит наоборот. Профессионал в своем бизнесе долго учится, потом проходит весь путь: от линейного сотрудника до руководителя. Это здорово, внушает уважение. Команда такого лидера принимает, уважает и поддерживает. Он – авторитет. Тут есть, конечно, свои подводные камни: часто такой руководитель слишком погружен в свою систему, постоянно возвращается к знакомым «гайкам» и решает оперативные вопросы в ущерб глобальным. Не всегда, но часто.

У профессионального управленца другая проблема. Приходя в новый проект, ты не профи, ты не знаешь всех винтиков и гаечек. Ты не можешь работать без крутых профессионалов (по крайней мере, первое время). Ты можешь быть гением менеджмента, но без людей не сделаешь ничего! А люди? Люди не верят тебе, ведь ты не часть их системы, не доверяют, проверяют, не готовы идти за тобой в огонь и воду. Пока не готовы. В моей практике так было каждый раз. Буквально. Я была человеком «извне». У меня в управлении оказывалась уже сформировавшаяся за долгие годы команда. И необходимость сдвинуть проект с мертвой точки. Привнести новые ценности, придать необходимую скорость для развития. Меня с моими идеями не всегда принимали. Часто не хотели помочь даже в малом. Встречался и откровенный саботаж. И это совершенно понятно: у нас были разные цели. Я работала на собственника и выстраивала стратегию бизнеса, а люди работали на себя – и хотели привычным образом получать те приятные бонусы, к которым прикипели за годы работы на своем любимом месте (причем этими «бонусами» могло быть даже воровство!). В подобных ситуациях я четко понимала, что полностью завишу от людей. Конечно, можно рубить с плеча – и увольнять целыми коллективами (я видела подобные прецеденты в практике коллег). Но такие высокие риски может позволить себе разве что собственник предприятия, но не профессиональный менеджер. Хороший руководитель понимает, что бизнес – это люди. Именно они создают продукт, общаются с клиентами, обеспечивают бесперебойность процессов. А значит, главная задача управленца – не ломать, а строить. Важно сберечь и использовать имеющиеся ресурсы. Человеческие – в первую очередь. Любые изменения – ценностные, культурные, процессные – внедрять чрезвычайно бережно, аккуратно прощупывая общую атмосферу, возможности, потенциал, скрытые связи и так далее.

Из раза в раз сталкиваясь с этой проблемой, я выбрала самый простой способ ее решения. Я создавала условия. Условия для того, чтобы люди работали, работали с удовольствием, развивались, достигали… и доверяли мне! Когда для команды созданы условия, легче выстраивать отношения. Подходящая атмосфера для раскрытия потенциала стала со временем моим главным козырем при знакомстве с новыми коллективами. Я предлагала им не себя и даже не «космические корабли, бороздящие просторы Вселенной» (это следующий этап). Я предлагала им ценность – рабочее место, где им хорошо. В этой «теплице» постепенно оттаивали даже самые грозные революционеры.