Читать книгу "Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации - Кент Селтман"

Клиника Мэйо принимает в штат сотни администраторов, имеющих узкую специализацию в области бизнеса или технического менеджмента, и чаще всего они работают без партнеров-врачей, за исключением высшего уровня управления организацией. Для поддержания определенных функций требуются специальные знания. Многие дипломированные администраторы в течение всей карьеры работают в таких сферах, как информационные системы, управление материальными потоками, бухгалтерия, управление инвестициями, планирование, связи с общественностью, коммуникации, маркетинг, оборудование. Но и для этих специалистов открыты возможности административного карьерного роста, поскольку, как и остальные сотрудники, они могут получать право голоса.

Врачи мало участвуют в управлении перечисленными выше функциями. Тем не менее они входят в комитеты, контролирующие корпоративную деятельность, связанную, например, с маркетингом, инвестициями, оборудованием. Это позволяет медицинскому персоналу глубже понять всю сложность менеджмента в области здравоохранения.

Два в одном: интеграция стационарного и амбулаторного лечения

В США насчитывается несколько сотен групповых медицинских практик, но клиника Мэйо отличается от большинства из них. Например, только 3 % групп имеют в своем штате более 50 врачей, а в Мэйо их около 2500. Бо́льшая часть групп обладает единственной специализацией, например в области радиологии, хирургии или патологии. Мэйо специализируется практически во всех общих и узких медицинских дисциплинах. Это объясняется тем, что деятельность здесь ведется в собственных больницах.

Большинство групп используют общественные больницы и академические медицинские центры, работающие автономно от них. Эти учреждения имеют собственный совет директоров, а доверенные лица, которые занимаются администрированием больниц, зачастую не связаны с работающими здесь врачами. Нередко больница зависит от нескольких групп врачей, которые конкурируют между собой. В таких случаях между администраторами и врачами могут возникать разногласия, вызванные стремлением конкурентов занять ведущую позицию. Джон Херрелл пишет по этому поводу: «Подобные отношения порождают противостояние, так как интересы групп не совпадают» [63].

В настоящее время в клинике Мэйо лечение стационарных и амбулаторных больных интегрируется за счет объединения бюджетов, медицинских услуг, специалистов и административного руководства. Такая политика позволяет направить все усилия на выполнение единой миссии – качественного медицинского обслуживания и достижения высоких результатов, что оказалось весьма привлекательным для Джонатана Кертрайта, чья история открывает эту главу.

В течение почти столетия больница Святой Марии работала под патронатом сестер францисканской общины, однако с самого начала ее деятельность была ориентирована на то, чего хотели отец и братья Мэйо. Столь тесное сотрудничество, какое было между больницей Святой Марии и клиникой Мэйо, можно считать исключительным для двух самостоятельных учреждений. Например, отец и братья Мэйо специально предприняли путешествие по США, чтобы найти лучший проект клиники 1880-х годов, и сестры построили больницу с учетом их рекомендаций. Подобная модель, в рамках которой архитектура и дизайн больницы отвечают запросам врачей и предусматривают самые современные технологии и оборудование, продолжает существовать в течение многих лет.

Например, в 1950-х годов сестра Амадеус Кляйн, главная медсестра отделения нейрохирургии, столкнулась с серьезными трудностями. К ней поступило требование: послеоперационные больные, занимавшие шесть или семь палат отделения, в целях постоянного наблюдения за ними должны помещаться рядом с постом медсестры. Это, конечно, было невозможно, поэтому Амадеус Кляйн распорядилась, чтобы к каждому пациенту была прикреплена медсестра, которая могла бы наблюдать за ним. В конце концов Кляйн, работавшая вместе с хирургами, предложила интересное решение – создать отдельную секцию, где за всеми пациентами можно было бы наблюдать с сестринского поста. Это было крупное и дорогое нововведение, однако в результате в США было создано первое отделение интенсивной терапии. Джейн Кэмпион, бо́льшую часть жизни проработавшая в больнице Святой Марии, пишет: «В современном мире каждый хочет отломить себе кусок пирога, но в больнице Святой Марии никто не пытается делать это. Здесь все стремятся воплотить в жизнь общую концепцию. Мы просто хотим создать учреждение, которое заботилось бы о пациентах. И это замечательное партнерство». В 1986 году сестры францисканской общины подписали официальное соглашение о вхождении больницы Святой Марии в состав клиники Мэйо, которая с этого времени должна была осуществлять руководство над ней.

В настоящее время клинике Мэйо принадлежат еще четыре больницы, в частности больница методистов в Рочестере, существующая с середины 1950-х годов, и закрытая больница для персонала клиники Мэйо. Больница методистов в Рочестере вошла в состав Мэйо тоже в 1986 году. Помимо этого клиника построила две больницы в Фениксе и Джексонвиле, которые были открыты соответственно в 1998 и 2008 годах. Ни в одном из этих учреждений нет традиционного медицинского администрирования. Больницы управляются в основном через комитеты, подотчетные главным комитетам кампусов, как это принято в практике Мэйо. Каждым комитетом руководят главврач, главная медсестра и назначенный администратор больницы. Этот триумвират принимает текущие решения, касающиеся внутренних дел больницы.

Однако больницы не отделены каменной стеной от деятельности всего учреждения. Например, главная медсестра клиники Мэйо отвечает за всех медсестер, независимо от того, работают они в больнице или с амбулаторными пациентами. Клиническая лаборатория, отделы радиологии, безопасности, технического обслуживания и другие подразделения кампусов обслуживают как клиники, так и больницы.

Интеграция деятельности больниц и клиники позволяет сосредоточить внимание на нуждах отдельного пациента. Поскольку их бюджеты значительно пересекаются, финансовые вопросы подлежат общему обсуждению. Но наиболее важно в интеграции то, что она полностью устраняет разногласия между врачами и администрацией больниц, поскольку интересы обеих групп совпадают. Что хорошо для одних, то хорошо и для других, потому что они работают в единой организации и их зарплаты выплачиваются с одного текущего счета.

Формирование культуры и достижение консенсуса с помощью комитетов

Неотъемлемой характеристикой управления и руководства клиники Мэйо являются комитеты, хотя из всех элементов организации они, вероятно, наиболее противоречивы. Их количество может показаться чрезмерным: в каждом кампусе существует более 80 комитетов. Кроме того, в каждом отделении и отделе есть свой внутренний комитет. Модель менеджмента Мэйо предполагает многочасовые затраты ценнейшего и невосполнимого ресурса – времени врачей, входящих в различные комитеты.

Бо́льшая часть административной работы в организации выполняется с помощью комитетов или специальных групп. Так, Мария Браун за 13 лет работы в отделении лабораторной медицины и патологии состояла в 18 комитетах. Эти комитеты решали различные вопросы, от одежды, правил поведения и пополнения библиотеки до контроля за внутрибольничной инфекцией. После назначения в отдел администрирования в 1993 году Браун была членом 60 комитетов. Многие из них решали текущие вопросы различных отделений и отделов.