Читать книгу "Почему уходят клиенты. И как вернуть их обратно - Дэвид Аврин"

день.

Такое же точно отчаяние накатывает, когда виснет компьютер и мы теряем отчет, документ, курсовую работу или главу книги, — а резервной копии у нас нет. Черт, черт, черт! Мало того, что наши труды оказались напрасными, — нам еще предстоит потратить пять или шесть часов, чтобы всё восстановить! Это не просто разочарование, а настоящая физическая боль.

Много чего можно вернуть обратно. Например, деньги, дружбу, даже репутацию, если удастся реабилитировать при случае свое доброе имя.

Вернуть нельзя только время. Потерять — одно, тратить впустую — совсем другое. Мы можем провести время за телевизором или зависнуть в соцсетях, но таков наш выбор. Вам же этого не дозволено. Компании, которые тратят наше время, теряют нас.

Увидев длинную очередь на ланч, мы, вероятно, поедем в другое место. Услышав, что придется прождать на телефоне почти сорок минут, вешаем трубку. Мы ерзаем, ожидая тридцать секунд, пока горит красный свет. Так почему вы думаете, что нам хватит терпения дождаться вашего ответа? Хуже всего, когда мы чувствуем, что ожидание бессмысленно и вызвано нехваткой у вас персонала или его нерасторопностью. Мы готовы ждать, только если сами того хотим. Ожидание в очереди на стадион ради игры любимой команды — бесценно!

Мы также готовы ждать в Департаменте транспорта, потому что у нас нет выбора. Водить машину или нет? Тут ключевое слово — «необходимо», но если это всего лишь «надо бы» — мы, вероятно, уйдем.

Сегодня мы активно ищем быстрые решения. Carvana сулит возможность «купить машину без продавца». Amazon в некоторых городах предлагает доставку прямо в день заказа. А что предлагаете или делаете вы для более эффективного использования времени ваших клиентов? Как ускоряете для них свои процедуры? Клиенты ценят свое время и ждут того же от вас.

ЗАЧЕМ ВЫ ТАК ДЕЛАЕТЕ

Время относительно. То, что одному кажется нормальным, может показаться жутко медленным тому, кто сильно спешит. Помните: ваша работа — не только заботиться о предоставлении товаров и услуг. Речь не о разумности и эффективности, а о том, как всё воспринимают ваши клиенты. Насколько весь процесс кажется им быстрым? Каково с их точки зрения время разумного ожидания?

ПОЧЕМУ НАС ЭТО БЕСИТ

Всегда есть что-то, чем мы хотим заниматься, и то, чего предпочли бы избежать. Чем меньше времени нам приходится тратить на нелюбимые вещи, тем лучше. Зная, что наше время потрачено впустую, мы возлагаем ответственность на виновников — человека или компанию. И чем мы их накажем? Впредь не будем иметь с ними никаких дел!

КАК БЫЛО БЫ ЛУЧШЕ

Не поверяйте свою эффективность и результативность лишь внутренними стандартами. Не опирайтесь исключительно на то, была ли завершена сделка, совершилась ли продажа, доставлен ли продукт. Проверьте все этапы пути клиента и задайтесь вопросом, должным ли образом прошло каждое взаимодействие. Можно ли было его лучше проконтролировать? Могло ли оно быть более легким, быстрым, прозрачным, индивидуальным или более персонализированным?

Клиентам судить, уважают ли их время или тратят впустую, и от вас зависит, какая чаша весов в итоге перетянет. Решение состоит в том, чтобы пройти путем клиента, проработать этот путь (вместе с ожидаемым поведением) и сделать всё для ускорения и улучшения делового взаимодействия.

Глава 21.

Хватит быть «дешевкой»

Мы не слишком ценим то, что дается чересчур легко. И знаем цену лишь тому, за что дорого заплачено.

Томас Пейн, англо-американский писатель, философ, публицист

Рентабельность разумна. Траты, сделанные с умом, понятны. А вот дешевка — это просто дешевка. Соскребать капли засохшей зубной пасты с раковины в ванной и использовать их в качестве мятных пастилок после обеда — это дешевка. Заставлять нас просить у вас салфетки или соевый соус, которые вы держите под прилавком, причем в ответ вы спрашиваете, сколько нам нужно, — это дешевка.

Как скряга-сосед, который в Хэллоуин стоит на подъездной дорожке и раздает монетки в один пенни, выуживая их из кармана пиджака, у нас вызывают презрение те, кто экономит на базовых удобствах и намеренно дает нам меньше, чем мы хотим и достойны, по нашему мнению, получить.

Недавно одну известную организацию, занимающуюся вопросами лидерства, купила частная акционерная компания, после чего новые хозяева начали искать способы сократить расходы ради увеличения прибыли. Помимо анализа операционной эффективности они также выискивали всякие мелочи, пытаясь добиться реальной экономии средств. (Умный ход, так как часто можно выручить доллары, сэкономив на мелочах.) Но каждый раз, когда вы сокращаете (или убираете) услуги или удобства для клиентов, то ступаете на скользкую дорожку.

Одним из пунктов, который рассматривали на полном серьезе, был отказ от памятных табличек, которые вручали тем, кто участвовал в программе в течение пяти, десяти и более лет. А теперь только представьте: члены этой организации платили почти по 15 000 долларов в год за участие в углубленных бизнес-сессиях со своими коллегами рангом не ниже генерального директора. Каждые несколько месяцев, в особые юбилейные дни, повесткой дня предусматривалось чествование тех руководителей компаний, кто являлся членом группы в течение многих лет. И чтобы сэкономить деньги, было предложено ликвидировать эти таблички, которые, кстати, стоили около двадцати долларов.

Вы серьезно? Именно на этом и следует экономить? Двадцатидолларовая табличка для руководителя компании, вложившего в вашу организацию кругленькую сумму? Они вовремя одумались — и эти более чем разумные свидетельства признательности остались неприкосновенны.

— Можно мне немного кетчупа, пожалуйста? — говорите вы человеку, сидящему за окошком автокафе, после того как не обнаружили соуса в пакете с заказом, где лежат две большие картошки фри и три гамбургера. Разве они обычно не бросают кетчуп в пакет?

— Сколько хотите? — спрашивает он.

— Ну, не знаю. Пять? — отвечаете вы, запинаясь.

Шевеля губами, он отсчитывает ровно пять пакетов с кетчупом и передает их вам.

— Не подскажете, где салфетки? — уточняете вы у леди на кассе. Она тянется к стопке, находящейся вне вашей досягаемости, и протягивает вам одну салфетку.

Мы что, дети? Разве мы не знаем, сколько салфеток нужно, чтобы вытереть лицо и руки после еды, только что купленной у вас же? Дешевка. Пустяковая проблема? Да, но она вызывает ненужное раздражение. Глупость.

Клиенты всегда замечают, когда вы ведете себя как дешевка. Мы видим, что пластиковая вилка слишком хрупкая, за стойкой регистрации не хватает сотрудников, размеры порций слишком малы, а упаковка обманывает относительно фактического количества продукта внутри. Вы выглядите дешевкой, а мы чувствуем себя обманутыми.

В бизнесе целесообразно пересматривать все расходы и искать пути снижения затрат и повышения эффективности. Есть финансовые эксперты, которые менее чем за неделю помогут любой организации сократить расходы на 5–10%. Легче легкого. Тем не менее, поскольку моя профессиональная деятельность и образ мышления ориентированы на раздел «Доходы» в бухгалтерской книге, я бы не согласился с большинством предлагаемых способов экономии.

Сократить расходы нетрудно. Сложно сократить ненужные расходы без негативного влияния на продажи или доверие клиентов. На бумаге легко увольнять людей, ликвидировать услуги, уменьшать количество удобств и отменять ранее применявшиеся льготы. Что бы вы оставили?

Вот вам сигнал к пробуждению. Моя книга — о сознательных стратегических решениях, которые принимают в компании; такие решения влияют на уровень обслуживания, доступность, комфорт, эффективность, скорость и побуждают клиентов отдавать предпочтение именно этим фирмам. Слишком много компаний склонны принимать непродуманные решения. Они делают ставку на управление, а не на сервис, скорее вводят ограничения, нежели улучшают процесс поставки своего продукта. Такие решения обычно принимаются MBA-управленцами