Читать книгу "Князья и капуста. Эффективные бизнес-стратегии для менеджеров среднего звена - Алексей Слободянюк"

Пример из игры «Князья и капуста»

Как правило, если люди играют впервые, царит суматоха:

– Яблоки, продаю по два рубля! Продам яблоки!

Предлагают яблоки, капусту или зерно. Идут переговоры всех со всеми. Бояре мечутся, пытаются собрать налоги. Царь не находит себе места во дворце, пытаясь удержать государство в равновесии. В общем, хаос и суета. В первой игре ничего не понятно, процессы не простроены, неизвестно, на каком понятийном поле мы все оказались. Но стоит обсудить с участниками итоги первой игры, дать время понять, что происходит, возможность договориться о взаимодействии носителей ролей Царь – Бояре – Князья – Крестьяне – Купцы, как во второй игре мы наблюдаем интересный феномен.

Игровой сезон, весна, лето, осень или зима, длится у нас в среднем 3 минуты. Если люди в ажиотаже, то за это время они ничего не успевают и допускают серию досадных ошибок. Но если они уже уяснили правила, то не просто укладываются в 3 минуты, но у них еще и остается дополнительное время.

Вторая игра чаще всего кажется скучной. Пришел Крестьянин на поле, посадил семена. Вышли Бояре, объявили налоги, Князь договорился с Крестьянином. Весной засеяли поля, летом урожай созрел. В это время приехали Купцы, все четко и быстро договорились друг с другом. Осенью пришли Бояре, забрали налоги. Механизм работает, как отлаженные швейцарские часы. Единственное, что произошло – из игры улетучились эмоции.

Участников иногда спрашиваешь:

– Как вам вторая игра?

– Скучно стало. Все понятно, все известно, процессы налажены. И три минуты на один сезон даже много. Мы справляемся за минуту-полторы…

В этот момент я всегда задаюсь вопросом: не этого ли мы хотим на работе? Чтобы все процессы наладились, все работало четко, сотрудники взаимодействовали без конфликтов и лишних эмоций. Чтобы не было суеты, не приходилось задерживаться на работе. Чтобы мы выполняли положенное в срок, а то и раньше и у нас оставалось время на поиск креативных идей, на обсуждение с коллегами важных и стратегических вопросов. И, конечно, создание таких условий – это задача именно Папы.

Руководитель точно должен знать своих подчиненных. Вот картинка, которая отражает смысл работы по повышению эффективности. Сидят люди в лодке. Два человека гребут веслами интенсивно, два – вполсилы, пятый наслаждается видами и не гребет совсем, а шестой втихаря дырявит лодку. Внизу подпись «Подумайте, кто вы в вашем коллективе!»

…В 2003 году я устроился руководителем департамента продаж в логистическую компанию. В тот момент, когда я устраивался, должность была еще не свободна. Но очень опытный HR не стала меня терять из виду и сказала:

– Ты пока можешь поработать менеджером по продажам. А когда через месяц-два место освободится, мы тебя переместим.

Так и получилось. Девушка, которая руководила отделом, собиралась уходить и плавно передавала мне дела. В принципе де-факто я уже был в статусе руководителя отдела, только пока не руководил операционно, потому что она еще не ушла.

Наш офис был устроен не очень удобно. Часть сотрудников отдела сидела в другой комнате за стеклянной перегородкой. Среди них была Майя, менеджер по продажам, которая пользовалась большим авторитетом у коллег и была своего рода «теневым лидером». Майя была строптива, могла отбрить так, что мало не покажется. Язык у нее был подвешен хорошо, ум прекрасно развит, амбиций достаточно. Поэтому она оказывала влияние на большинство ребят в отделе, ее даже побаивались. И все были уверены, что Майя перегружена работой. На столе у нее громоздилась куча бумаг, заявок, исписанных листков. Тогда еще мониторы были большие, как экраны телевизоров, и все видели у Майи на мониторе множество папок, документов, писем. Создавалось ощущение, что Майю надо немедленно разгружать, уж очень много она на себе тащит. Тем более сама Майя постоянно била по клавишам, смотрела в экран и что-то отправляла, ругалась, звонила, поднимала и бросала трубку.

Я и сам поначалу проникся уважением к ее труду, не сильно вникая, чем конкретно она занята. У меня тоже сформировался образ человека с самой большой загрузкой в отделе, самого ценного и незаменимого.

А когда я вник, оказалось, что Майя успешно и удачно пускала пыль в глаза. Когда я уже руководил департаментом, наладил контакты с клиентами, привел в порядок текущие дела, разобрался в процессах и начал интересоваться тем, что делают сотрудники. Когда дошла очередь до Майи, я спросил:

– Майя, а что ты делаешь?

Она недоуменно приподняла бровь с выражением «Ты нормальный? Ты что, не видишь, делом занята?». Но я не отступал, мне было интересно понять. Майя, кстати, приходила на работу раньше и уходила позже всех. Когда я подумал, что ее нужно разгружать, то попросил предоставить список клиентов, с которыми она работает. И вдруг оказалось, что их не очень много, не больше десятка. Хотя обычный менеджер мог спокойно тянуть клиентов 30. Также оказалось, что на рабочем столе компьютера – неразобранные документы, которые давным-давно пора разложить по папкам, с ними она давно не работает. И когда Майя писала-писала, стирала, опять писала – то это было совсем не нужно, письмо можно было написать минут за 15. Так я впервые столкнулся с тем, как человек, сознательно или несознательно, имитирует огромную загруженность.

Когда все выяснилось, Майя меня невзлюбила. Я стал догружать ее работой, и в конечном итоге она уволилась.

Разумеется, есть часть команды, и чаще всего это большая часть, которая работает хорошо и гребет, куда надо. И есть один человек, который, может быть, даже не подозревает, что он гребет в противоположную сторону, не будучи диверсантом – он рассеянный, помеха, тормоз, невольно мешающий всем остальным.

Но есть и сознательные «подрывники», любители интриг, подковерных игр, которые с помощью деструктивных мыслей начинают разрушать коллектив. Просто из нереализованного стремления к власти. Именно такой человек пилит лодку, причем внешне он выглядит как человек с веслами.

Задача номер один руководителя большой корпорации – понять, кто есть кто в нашей лодке. Задача номер два – либо избавиться от тех, кто гребет не туда, либо их переориентировать. С диверсантами, скорее всего, придется проститься. Их не просто определить, но есть очевидные критерии эффективности, и с ними легко разобраться. А вот с чем разобраться тяжело и где руководителю нужно приложить основные усилия, чтобы получить признание и босса, и команды? Речь о сотрудниках, том большинстве, которое гребет веслами, но делает это по-разному. Можно интенсивно грести, можно вполсилы, можно вальяжно, не спеша, отвлекаясь. И в ситуации, когда всё ускоряется, времени становится меньше и нам нужно меньшими усилиями добиться большего результата, задача руководителя – от каждого работника получить максимальную отдачу.

Я бы рекомендовал составлять на каждого человека досье, и в нем отмечать его возможности, ограничения и мотивы. Если имеются результаты тестирования по Hogan, то они первыми должны попасть в это досье. Кроме того, там должен быть индивидуальный план развития, который понадобится любому сотруднику. Если есть – оценки ассесмента или «360 градусов», если такие проводились. Если же нет возможности сделать профессиональную оценку или сотрудник только что поступил на работу, пусть просто заполнит табличку «Хочу – не хочу» и «Могу – не могу». Как ее заполнять, мы объясняли в главе «Я – РУКОВОДИТЕЛЬ».