Читать книгу "Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks - Говард Бехар"

Настал день открытия. Все прошло без сучка без задоринки, к нам пришли все, на кого мы рассчитывали, клиентам понравились и наши напитки, и отпуск кофе на дом (что в Японии до нас не практиковалось). Когда через некоторое время открылась вторая кофейня, мы и там организовали зону для курения, но ко времени открытия третьей нам стало ясно, что люди приходят в Starbucks не потому, что там можно курить, а ради впечатления в целом. Я еще раз сопоставил факты, послушал людей и изменил свою точку зрения — не без некоторого деликатного (или не очень деликатного) давления со стороны Говарда. И во всех наших кофейнях, которые открылись с тех пор и в Японии, и в других странах, не курят.

Какие бы трудности ни вставали у вас на пути, компания платит вам за то, чтобы вы знали, как с ними справиться. Если не знаете, вам все равно платят за то, чтобы вы это зна-ли, — так что придется узнать.

По поводу знания и обучения у меня в свое время произошел поучительный диалог с сотрудником одной компании, где я состоял в совете директоров. Тот человек спросил меня, сколько мне платят, и я полушутя-полусерьезно ответил: «Тут вот в чем дело: действуя правильно, я приобретаю не-много — готов работать из расчета десять центов на доллар. А вот стоимость моих ошибок — весьма крупная сумма. Они ценятся очень дорого».

Когда вы идете работать в компанию, вам платят за успехи, и вы, естественно, считаете, что вам следует заносить их в свое резюме. Но намного полезнее было бы резюме, перечисляющее не то, что вы сделали правильно, а то, в чем вы ошиблись, и те уроки, которые вы извлекли из своих ошибок. Ценный опыт дается перенесенной болью, а не выигранными трофеями.

Руководитель не только постоянно учится сам, но и нуждается в соответствующих сотрудниках. Разумеется, опыт и навыки необходимы, но если бы пришлось выбирать, я предпочел бы знающему кандидату такого, который способен учиться. Важно нанимать людей, понимающих, что в реке есть подводные камни, и готовых выяснить, где именно они находятся, если это неизвестно.

Лидеры служат тогда, когда они вместе с людьми и помогают людям двигаться вперед. Нанять сотрудника легко, развивать его значительно сложнее. Но это — необходимое условие успеха организации. Люди требуют заботы и внимания, вдохновения и упорства, сосредоточения и активности точно так же, как стратегия или финансовые результаты. Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать.

Лидерство требует максимальной самоотдачи. Здесь необходимы все навыки личного лидерства, подлинная чуткость и забота, умение слушать, понимать, отвечать за свои слова и поступки. А самое главное — быть постоянно на виду и в курсе всех дел.

Мои лучшие минуты — те, когда я инвестирую в людей.

КЕННЕТ БЛАНШАР, СПЕНСЕР ДЖОНСОН

Менеджер за одну минуту

Именно поэтому ежегодные отчеты ничего не стоят — они не в состоянии держать нас в курсе дел. Развивать людей возможно, только ежедневно проявляя внимание к ним и раз-говаривая с ними. Познакомьтесь со своими сотрудниками, держитесь с ними на равных, но так, как это нужно для них. Выдающиеся руководители не ждут, пока явятся люди, а идут к ним сами. Одних надо время от времени похлопывать по спине, других — постоянно подстегивать; кто-то будет помалкивать о своих проблемах, а кто-то раскричится на весь этаж; есть люди, которым требуется много внимания, а есть и самодостаточные. Быть с людьми значит иметь дело с их разнообразными запросами, относящимися к сфере эмоций, общения и интеллектуальной деятельности. Не удовлетворив эти запросы, нельзя выполнить свои обязательства перед сотрудниками и перед организацией в целом.

Беря кого-либо в компанию, мы принимаем к себе человека, а не приобретаем актив — со всеми вытекающими последствиями. Помните, мы нанимаем людей не за завоеванные ими трофеи, а за их потенциал. Сотрудники часто перестают справляться с обязанностями после повышения просто потому, что те, кто их повысил, не остаются с ними. Когда я впер-вые стал вице-президентом компании, у меня, разумеется, не было всех качеств, необходимых для исполнения этой должности. Лишь после многих лет обучения и тренингов я научился хорошо с ней справляться.

Если же кто-то не выполняет порученную работу, не хочет или не умеет ее делать, не подходит для нее, лучше разобраться с этим не откладывая. Если кто-то что-то пообещает и не сделает, это не пройдет незамеченным, причем я буду действовать прямо и требовать результатов. В конечном итоге для меня значимо прежде всего дело, и здесь я беспощаден. Замечу, что мне еще ни разу не приходилось сталкиваться с противоречием между заботой и работой. Доброта и оказание всяческой помощи отлично сочетаются с прямотой и требовательностью.

Если вы что-то пообещали, то, на мой взгляд, отвечаете за результат не только перед руководителем, но и перед всей организацией. У меня есть девиз, которому я стараюсь следовать: «Не справился однажды — позор тебе, не справился дважды — позор мне». В сущности это значит, что в первый раз я возьму на себя вину за проступок партнера, а во второй раз виноват будет он сам. В той мере, в какой это касается меня, дело есть дело. Лидер помогает, ведет, обеспечивает ресурсы. Он обязан знать правду о сотруднике, отдавать себе отчет в его возможностях и отвечать за его знания и невежество.

Мы служим людям в качестве руководителей, когда в правильной форме предоставляем им необходимые ресурсы и поддержку, а также когда помогаем им найти себе другое, более подходящее для них место работы. Если вы дали человеку все, что могли, и тот старался как мог, а ожидаемые результаты все-таки не достигнуты, лучший выход — разговор по душам и честное решение. Это не значит, что кто-то из вас плох: может быть, вы не подходите друг другу или обстоятельства переменились. Вопрос не в том, кто прав, а кто виноват, не в чьей-то чуткости или черствости, а в верности себе и своему пути.

Идеальные учителя — это мостостроители, которые строят мост из самих себя, приглашают учеников перейти через пропасть, а когда те оказываются на противоположном берегу, радостно рушатся, дабы ученики теперь строили собственные мосты.

ГОВАРД БЕХАР, перефразируя Лео Бускалья

Это не ракетостроение, это намного сложнее

Дейв Олсен, который отвечал за кофе в первом руководстве Starbucks, любит пересказывать замечательную историю о том, что кому представляется сложным, которую он когда-то слышал по радио NPR.

Беря одно из интервью, репортер обратил внимание на, казалось бы, ничем не примечательные слова: человек, рас-сказывая о своей работе, заметил: «Это было не особенно сложно — все-таки не ракетостроение».

Репортер вдруг заинтересовался выражением «это не ракетостроение» и решил исследовать, как оно употребляется. Вскоре ему представился случай посетить лабораторию, разрабатывавшую реактивные двигатели, и в разговоре с одним из научных сотрудников он спросил: «С чем у вас сравнивают ситуацию, когда вы еще не вполне представляете себе, как решается задача, но думаете, что, скорее всего, с нею справитесь? Вы ведь не можете сказать, что это не ракетостроение, коль скоро именно им и занимаетесь?» Оказалось, ракетостроители говорят: «В конце концов, это не нейрохирургия».