Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

Принципы, на которых держится данная система мотивации, в корне отличаются от изложенных выше:

• доход определяется руководителем;

• сотрудник уверен, что руководитель в этих вопросах справедлив, а значит, и доход будет определен справедливо;

• сотрудник понимает примерный уровень своего дохода, что позволяет ему планировать свою жизнь.

Я сам люблю договариваться со своими менеджерами-неконсультантами так: «Премиальный фонд 50 % от базы, направления работы такие-то, будет меньше 50 или больше 50 – решим в конце года, в зависимости от успеха фирмы и от того, что у тебя получится. Целевые планки обозначать глупо, потому что сейчас не до конца ясно, что будет хорошо и что плохо». Нередко получал ответ: «Хороший подход, меня устраивает, я верю, что ты заплатишь по справедливости». Сам я при этом понимаю, что совсем не с каждым начальником мне как подчиненному было бы комфортно работать по такой схеме. А с другой стороны, если начальник несправедлив, то правильно ли ему доверять задачи и людей?

Мы же говорим об оппортунистической организации: задачи часто меняются (увидели новую возможность – повернули к ней), какая целевая планка будет действительно трудной – заранее не скажешь, у сотрудника есть свобода набирать себе работу… Какая уж тут может быть формула привязки премии к фиксированному в начале года набору показателей? Единственный возможный вариант – оценка руководителем по итогам года.

Богу – Божие, кесарю – кесарево

Описанный выше подход хорошо работает у оппортунистических и справедливых руководителей по отношению к тем сотрудникам, деятельность которых не имеет одного ясно выраженного оцифрованного (денежного или объемного) показателя. Если же работа имеет очевидный объемный показатель, напрямую зависящий от усилий и квалификации сотрудника, то и оппортунисты создают премиальную схему, напрямую привязывающую премию к данному показателю.

Это относится, например, к работе продавца, забойщика в шахте, консультанта. Комиссионные для продавца и сдельная оплата для забойщика (прямая формула от одного показателя) необходимы потому, что без них не возникает чувства справедливости. Заметьте: я не говорю, что «иначе недостаточно стимулов». Стимулы могут быть самые разные – соревновательные, профессиональная гордость, просто «не могу работать плохо»; более того, если нет других стимулов, то комиссионных часто недостаточно, чтобы человек много продавал. Я ставлю другой акцент: в перечисленных профессиях человек не сочтет, что его оплата труда справедлива, если данный КПЭ не будет учтен.

Однажды к нам обратился клиент, который недавно реформировал систему оплаты труда продавцов и получил бунт, уход сильных людей и падение мотивации. До реформы у продавцов была традиционная комиссионная система. Новый генеральный директор решил, что она плохо поощряет продажу новых продуктов, а типовой набор продуктов «уходит» почти автоматически, и внедрил новую систему, похожую на систему КПЭ, где учитывались новые продукты, удовлетворенность клиентов и пр. И тут оказалось, что типовые продукты «автоматически» уходить перестали, а стали «уходить» люди. И объем продаж новых продуктов при этом почему-то не вырос…

Мы провели анализ ситуации и предложили не бороться с тем подходом, который люди считают справедливым, – вернуть комиссию. Новые продукты можно поощрить путем отдельной премии (или более высоким коэффициентом), если мы уверены, что их продажу нужно поощрять деньгами (вполне ведь могут быть и другие формы – например, мы решили провести тренинг по техникам продажи, где все кейсы и все отработки делались на материале новых продуктов, – и это само по себе очень сильно стимулировало продажи новых продуктов).

«Богу – Божие, кесарю – кесарево» – я очень люблю этот простой принцип. В приложении к системе мотивации он означает, что деньги мы платим за деньги, а все остальное (инновации, качество) поощряем другим способом. Принес компании денег (скажем, нарубил уголь) – получи свою долю. А за освоение новых технологий мы тебе доплачивать не будем – лучше объясним, почему они помогут больше заработать в будущем, и накормим «моральной морковкой».

Управление эффективностью: краткие рекомендации

Глава 5

Управление талантами, или От инженерии к клонированию

Хомо корпорациус – человек корпоративный

Безусловно, главной мечтой стратега является мечта о преобразовании человеческой души. Поднять завод, выкопать шахту в чистом поле, застроить коттеджами Подмосковье, вывернуть наизнанку интернет-пространство, повернуть реки вспять, построить компанию всех времен и народов – все это ничто в сравнении с главной мечтой: завладеть душой сотрудника и перестроить ее под себя.

Многим это удалось. Насколько я знаю, первым понятие об особом, специальным образом окультуренном человеке ввел Александр Зиновьев. Он описал homo soveticus – особую разновидность человеческого существа, выращенную всего за каких-нибудь полстолетия (таков был возраст советского строя, когда Зиновьев писал свою книгу).

Подобные подвиги оказались под силу и многим корпорациям, причем в существенно более короткие сроки. Приведу два примера.

Всем нам хорошо знаком агрессивный напор компании Coca-Cola: миллионы грузовиков по всему миру везут Coca-Cola в самые отдаленные магазины, десятки тысяч людей стучат молотками, прибивая рекламу Coca-Cola на супермаркеты и деревенские лавочки, тысячи людей в тот же момент срывают рекламу Pepsi Cola[12]… Я помню, как много лет назад ко мне в кабинет ворвался известный HR-менеджер Ильдар Байнуров. От его фигуры на километр вокруг веяло энергией. «Моя цель… Я хочу… Мы должны… Работающая машина… Критерии успеха… Для бизнеса… 10 тысяч человек… 30 тысяч человек… Сжатые сроки…» И хотя речь шла о создании кадрового резерва компании «Гамма-уголь», я очень остро почувствовал: ко мне в кабинет пришла Coca-Cola. Ильдар уже много лет как покинул Coca-Cola, но в тот момент он безусловно воплощал собой всю ее энергию и безличность.