Читать книгу "Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - Линдси Макгрегор"

Двигаемся вперед

Древний китайский философ сказал: «Дерево, которое не сгибается, легко сломать». Изменчивость – недоступная нашему контролю сила природы. «Замораживание» организации перед лицом перемен – верный способ ее погубить. К счастью, даже если выбран неправильный путь, всегда можно его скорректировать.

Однако еще до этого стоит точно определить, на какой стадии развития ваша организация. Какие ваши решения способны «заморозить» ее? Удается ли сохранять способность вашей компании к адаптации? На каком из перекрестков вы можете сбиться с пути?

Вы познакомились с теорией, на которой строится концепция высокоэффективных корпоративных культур. Настало время их формировать. Но прежде повторим основные положения.

• Цель высокоэффективной культуры – добиться максимальной адаптивности организации.

• Способные к адаптации компании не будут таковыми без персонала, умеющего приспосабливаться, то есть с высоким уровнем креативности, навыком решать проблемы, настойчивостью и чувством сопричастности.

• Индивидуумы приспосабливаются при высокой абсолютной мотивации. Чем чаще они действуют на основе прямых мотивов и чем реже – по мотивам косвенным, тем сильнее их способность к адаптации.

• Выдающиеся компании выстраивают выдающиеся корпоративные культуры. Они сопротивляются соблазну «заморозиться» и добиваются баланса инь и ян в соотношении тактической и адаптивной эффективности.

Часть IV

Как построить корпоративную культуру с высокой абсолютной мотивацией
Даже плохие корпоративные культуры можно улучшить, имея научную базу и необходимые инструменты

Глава 7

Факел эффективности
Фактор абсолютной мотивации: измеряя магию, вы можете ее создавать

Представьте, что компании организовывают свои финансы так же, как и корпоративные культуры. Например, в организации нет главного бухгалтера. Руководители вдруг задумались о недостатке средств и отправились к сотрудникам с вопросом: «Как вы думаете, нам хватает денег?» После ответов сформировали аналитические команды, способные генерировать идеи, а другие команды, имплементационные, занялись их исполнением. Через три года такой опрос повторили: «Как считаете, нам хватает денег?»

Конечно, это смешно. Финансовое управление не может быть эпизодическим. Инструменты организации средств хорошо известны. Доходные и расходные статьи придуманы еще в XII веке флорентийскими банкирами и позднее использованы венецианскими купцами{169}. За прошедшие с тех пор 800 лет на этой основе выстроилась достаточно совершенная система управления финансами. Общепринятые принципы бухгалтерского учета (GAAP) обеспечивают специалистов единым языком. Бухгалтеры официально сертифицированы. Советы директоров компаний проводят регулярный профессиональный аудит.

Только корпоративная культура, которую мы считаем очень ценным активом организации, никем не управляется. Кто в компании за нее отвечает? Что замеряют эти люди? На каком общем языке говорят? Как показывают, что их усилия на пользу компании? А может быть, вредят? Как узнать, с чем они имеют дело – с глубокими фундаментальными причинами или только с симптомами?

Американский ученый, статистик и консультант по управлению Эдвард Деминг первым разработал теорию высокоэффективных корпоративных культур. Демингу приписывается крылатое выражение: «Мы верим Богу. Остальные должны предоставить факты»{170}. Пока нет инструментов измерения культур, очень трудно сказать, «замораживается» компания или сохраняет динамику. Американский ученый Мейсон Хейри, создавший классическую теорию организаций, резюмировал: «Сделать можно только то, что реально измерить»{171}.

Факел в темноте

Есть старая шутка насчет пьяного, разыскивающего ключи под фонарем, потому что только там он может что-то увидеть{172}. Долгое время создатели бизнес-культур находились в таком же положении. Не понимая концепцию корпоративной культуры целиком, они занимались ее легкоизмеримыми частями, например производительностью, или объемами продаж (тактическая эффективность), или такими аморфными категориями, как общая удовлетворенность сотрудников. Основные стороны адаптивной эффективности (креативность, цепкость, умение решать проблемы) и эффективности неадекватной (обман, организация «ферм по выращиванию кобр») были окутаны тьмой.

Требовался факел, освещающий всю картину. Такой простой и даже приятный в обращении, чтобы организации захотели им воспользоваться. Мы нашли этот факел: это фактор абсолютной мотивации; показатель, с помощью которого можно не только измерить ключевые параметры корпоративной культуры, но и определить оптимальные пути ее использования.

Этот показатель прост до элегантности. Он предсказывает уровень адаптивной эффективности организации. С помощью шести мотивов он раскрывает направления, которые легко применить на каждом рабочем месте, в бизнес-структурах, регионах и социально-демографических группах.

На плечах гигантов

Прежде чем представить концепцию показателя абсолютной мотивации, с уважением вспомним представителей научного сообщества, участвовавших в его разработке.

Первые наметки этого показателя сделали ученые Рочестерского университета Ричард Райан, Уэнди Грольник и Джеймс Коннелл. Им нужен был единый критерий, инкорпорирующий все шесть мотивов спектра{173}. С его участием планировалось создать статистические модели, позволяющие найти ответы на вопросы типа: что имеет большее значение для успеваемости студентов – их природные способности или правильная мотивация. На основе этой работы исследователи из Университета Оттавы создали модель для изучения мотивации сотрудников{174}.