Читать книгу "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум"

Диалоги Бернстайна с оркестрами принимали различные формы, и каждый велся по-особому, в зависимости от индивидуальных особенностей оркестра. Основой каждого была какая-либо пустота, на которую указывал Бернстайн. Его целью было добиться максимальной вовлеченности всех участников на всех уровнях. При этом он всегда был очень сильным мотивационным слушателем.

Вспомним первый концерт Бернстайна с Венским филармоническим оркестром в 1966 году. Тогда ему впервые предстояло руководить (хоть и временно) самым высокомерным оркестром в мире. В Венский филармонический берут только тех, кто учился у музыкантов оркестра в течение нескольких лет и «унаследовал венскую ДНК». Практика, не имеющая аналогов ни в одном оркестре мира!

К тому времени Бернстайн уже успел зарекомендовать себя как талантливый дирижер и композитор, но все же он был молодым американцем, евреем и бисексуалом. Все это несколько усложняло ситуацию. Кроме того, предстояло играть Моцарта, которого жители Вены считают «своим» композитором. Будь в программе американская музыка, например Гершвин, Бернстайну было бы проще утвердить свой авторитет. Короче говоря, Бернстайн отдавал себе отчет в существовании пустоты и предчувствовал, что, несмотря на его опыт и триумфы, с Венским филармоническим оркестром могут возникнуть трения.

И он сделал то, что у него получалось лучше всего: взглянул на пустоту под другим углом. Для начала он притворился фанатом всего венского. Подтянул немецкий, украсив его венским акцентом и характерными словечками: вместо «привет», например, говорил: «Gruss Gott! Servus!» Он запомнил свою речь наизусть, конечно, потом позабыл несколько слов, но это лишь подчеркнуло его старания и мотивацию.

Он оставил свой модный гардероб дома и надел тирольскую куртку – своего рода национальный костюм. На первой репетиции, обнявшись с концертмейстером (Ленни всегда оставался Ленни), скромно признался оркестру (по-немецки), как лестно ему выступать на этой сцене и как бы ему хотелось услышать Моцарта именно в их исполнении. «Я считаю эту музыку своей, но у вас на нее больше прав», – сказал он. Другими словами, он просил у оркестра совета, искренне хотел познать дух Вены и ее традиции. Когда он закончил приветствие, музыканты увидели, с каким глубоким уважением он к ним относится, и поняли, что ничего против него не имеют, так как все свои недостатки он только что признал сам. Иначе говоря, он одновременно вдохновил и обезоружил их. Все улыбались. Он был готов начать.

Однако всего через несколько секунд после начала игры он попросил их играть «легче». А ведь Венский филармонический оркестр славится легкостью и изяществом исполнения и очень этим гордится. А Бернстайн, получается, ударил их по больному. Зачем? Он только что выказал свое огромное почтение оркестру и тут же дал понять, что он – босс, отрицательно отозвавшись об их игре. Резкая смена тона поразила меня, когда я впервые смотрел запись той репетиции. Было ли это запланированной тактикой с целью сбить с «противника» спесь, завоевать очки и заявить о себе? Если да, то результат не слишком обнадеживал: кратковременный авторитет ему завоевать удалось, но ценой потери дружеских отношений.

Зная Бернстайна, я пришел к выводу, что его замечание было непреднамеренным. Он искренне старался понравиться музыкантам, его уважение к оркестру и его культуре было неподдельным. Неподдельным было и разочарование их игрой, и он выразил его в соответствии со своими представлениями о дирижере и музыкантах как равноправных партнерах, ведущих диалог. У него была одна цель: он хотел попросить музыкантов стать его полноправными коллегами. Хотел, чтобы они выполнили свою часть сделки, и вместе им удалось бы достигнуть чего-то нового. И они сами не заметили, как выполнили его просьбу, а все потому, что он прислушался к их потребности в признании: подтвердил, что лучше них Моцарта не исполняет, пожалуй, никто. Он выступил как мотивационный слушатель. Если бы он пришел на репетицию с более властным настроем, предложил свою интерпретацию и с безразличием отнесся бы к великой истории оркестра, ни одна его уловка бы не сработала. Музыкантов не впечатлило бы даже то, что он выучил местный диалект и оделся как житель Вены. Если бы он притворился заинтересованным, сделал бы несколько поверхностных комплиментов, его обман бы разгадали. Ему удалось завоевать уважение музыкантов своей искренностью – в том числе искренним требованием играть «легче», которое последовало незамедлительно. Изменял ли он себе, одевшись иначе? Мне кажется, он оставался собой, как великий актер остается собой, играя Гамлета или Яго. Аутентичность – не значит однообразие; даже если у вас есть привычки и рутина, сколько бы раз вы ни следовали этой рутине в прошлом, в новых обстоятельствах вы можете (и должны) сделать все иначе просто потому, что они новые. Вы остаетесь собой, но все равно меняетесь, потому что меняющиеся обстоятельства не оставляют вам другого выбора.

Чтобы завязался диалог, необходимо заручиться уважением собеседника. При этом любой руководитель, который хочет наладить истинное партнерство с коллегами, понимает, как важно обладать сильным авторитетом. Эти два момента не противоречат друг другу. Секрет их успешного сочетания – в умении выслушать партнеров, понять их потребности и ожидания и напомнить о положительных качествах каждого из участников команды и всей команды – качествах, которые помогут вместе осуществить задуманное. В таком случае это будет похвала, но не лесть. Если коллеги знают, что ваша похвала идет от чистого сердца, они будут доверять и вашей критике.

Давайте сравним общение Бернстайна с Венским филармоническим оркестром и мои менее учтивые попытки наладить контакт с новым Симфоническим оркестром Тель-Авива, руководителем которого меня назначили в 1993 году. Я был учеником Бернстайна, находился под его непосредственным влиянием и был погружен в мир его идей. Но мне по-прежнему нужно было многому учиться, потому что я был недостаточно требователен к себе.

Симфонический оркестр Тель-Авива репетировал в доме культуры «Охел-Шем». Этот зал находится в старом квартале, где проживает богема и интеллектуалы, – своего рода тель-авивский Гринвич-Виллидж. «Охел-Шем» знавал славные времена, а знавал и забвение.

В этом зале великие маэстро двадцатого века дирижировали оркестром, который раньше назывался Палестинским филармоническим, а потом стал Израильским филармоническим. Разумеется, это была большая честь – работать в здании, где каждый уголок дышал историей, несмотря на то что помещение было в ужасном состоянии, а сиденья в туалете, казалось, не мыли со времен самого Тосканини.

Симфонический оркестр не считался элитным оркестром в Израиле и был создан вовсе не для того, чтобы соперничать с Израильским филармоническим оркестром. У последнего было гораздо больше ресурсов, в том числе финансовых, и это привлекало самых талантливых исполнителей. Зато у нас была оригинальная программа. Мы, например, выступали с концертами не только в зале. Мы часто играли в бедных кварталах, чтобы познакомить молодежь с музыкой, которую они иначе, возможно, никогда бы и не услышали.

Среди наших исполнителей были молодые израильские музыканты и множество выходцев из бывшего Советского Союза: создание оркестра совпало с большой волной эмиграции, которая подарила стране немало музыкальных талантов.