Читать книгу "Несведущий маэстро. Принципы управления шести великих дирижеров XX века - Лари Блум"

В интервью 1955 года ведущему культурной телепрограммы «Омнибус» Бернстайн сказал: «Дирижер не просто заставляет оркестр играть: он делает так, чтобы музыкантам захотелось играть… При этом он не навязывает свою волю, подобно диктатору, а, скорее, проецирует свои эмоции, чтобы те достигли даже последней из вторых скрипок. И когда дирижеру это удается, когда сто музыкантов одновременно начинают испытывать в точности то же самое и, как один живой организм, реагируют на нарастание и снижение звука, начало и завершение музыкальной фразы, на каждое биение внутреннего пульса, – вот тогда можно говорить о единстве человеческого восприятия, которому нет равных. Это как любовь»[26].

Центральной темой диалога у Бернстайна всегда был смысл. Он стремился ответить на вопрос «зачем?». Зачем мы исполняем музыку? Зачем ее слушаем? Этот вопрос можно перенести и в другие профессиональные сферы. Зачем мы строим этот мост, делаем операцию этому пациенту? Зачем сражаемся в этой войне?

Вопрос «зачем?» гораздо глубже, чем «что?» – то есть «что мы делаем?» или «чем занимаемся?». Ответ на второй вопрос обычно дается существованием самой организации, поэтому редко ставится под сомнение (мы оркестр, армия, банк – значит, исполняем музыку, воюем, пытаемся заработать как можно больше денег). «Зачем?» также гораздо глубже вопроса «как?», который обычно обсуждается в среде экспертов – менеджеров, стратегов, музыкантов, инженеров-строителей, докторов медицины и генералов. Правда, в эпоху краудсорсинга мы привлекаем к работе не только профессионалов, но все же обсуждение этого вопроса – удел тех, кто, по крайней мере, считает себя экспертом.

Но для того чтобы ответить на вопрос «зачем?», экспертом быть не нужно. Этот вопрос охватывает весь спектр человеческого опыта, наши намерения и ценности, идеи и эмоции. Здесь каждый может быть экспертом, поэтому все участвуют в диалоге.

В любом диалоге неизбежно вскрываются пустоты между точками зрения участников. Обсуждения вопросов «что?» и «как?» закрывают эти пустоты и устраняют их, чтобы группа могла эффективно работать вместе. Ведь можно построить только один мост через реку, используя для этого только один строительный план. Напротив, обсуждение вопроса «зачем?» не должно привести к закрытию пустот: чтобы наладить совместную работу, ответ на этот вопрос не должен быть единогласным. В таком случае разные ответы становятся для группы источником энергии, который постоянно восполняется, пока члены группы делятся мнениями и узнают что-то новое. Задача лидера – создать платформу для обмена мнениями, комфортное пространство для диалога и организовать такой диалог между сотней музыкантов оркестра. При этом лидер должен предложить подходящую метафору, чтобы запустить обсуждение и анализ пустот, – своего рода временный мостик, с которого можно заглянуть в каньон.

Но ответ на вопрос «зачем?» – это не конец, а начало, отправная точка, как в процессе обратной разработки. Метод Бернстайна обозначает процесс и утверждает содержание. Бернстайн говорил, что стоит людям найти смысл, которым можно поделиться с другими, и они легко смогут самоорганизоваться. Его помощь при этом будет почти не нужна.

В основе мышления Бернстайна лежит необходимость предоставить каждому участнику рабочего процесса возможность высказаться, вспомнить свой личный «голос». Он считал это не только этическим вопросом, но и организационной необходимостью. На ум приходит определение самоактуализации, предложенное американским психологом Абрахамом Маслоу в рамках его знаменитой модели иерархии потребностей – пирамиды Маслоу. Эта пирамида описывает индивидуальные потребности человека. В основе ее идея о том, что высшие потребности – например в любви и признании – могут быть реализованы лишь после того, как удовлетворены базовые потребности, например в еде и крове. Самоактуализация – высшая ступень пирамиды Маслоу, символизирующая высочайшее достижение человека.

Одним из недостатков пирамиды Маслоу можно назвать отсутствие каких-либо связей между «самоактуализовавшимися» индивидами: каждый из них существует в своем «пузыре». Это и самому Маслоу казалось неправильным, и позднее он добавил к пирамиде еще один уровень, назвав его «самотрансцендентностью»: это способность человека выйти за рамки своего «я» и ощутить связь с чем-то большим, более важным. Не забывайте – и в этом гениальность модели Маслоу, – что этот уровень достижим только для тех, кто достиг самоактуализации. То есть индивидуальный успех не мешает успешному функционированию в обществе: эти два аспекта взаимозависимы.

Бернстайн поддерживает идеи Маслоу, отвергая ложную дихотомию между индивидуальным самовыражением и работой в команде. В оркестре Бернстайна невозможно стать членом команды, не имея собственного голоса. Нужно сперва заявить о себе, как о самостоятельном исполнителе, пройти эмансипацию. Выражаясь музыкальными терминами, чтобы стать членом ансамбля, нужно сперва стать солистом.

Слово «эмансипация» означает, что человек добровольно берет на себя ответственность за свое автономное поведение. Эмансипация всегда «само-»: ее нельзя дать, можно только заявить о ней. От лидера, будь то менеджер компании, учитель или дирижер, требуется лишь выдвинуть инициативу, поддержать желание сотрудника эмансипироваться и создать возможности для того, чтобы каждый мог стать самостоятельным.

Если говорить об организации в целом, добиться самостоятельности группы сложнее, чем автономности каждого из участников. Для этого все участники должны одинаково понимать причины существования самой группы, другими словами, смысл своей деятельности, а не только формальную организацию и процесс. В большинстве компаний вопрос «зачем мы это делаем?» обсуждается крайне редко: считается, что это непрактично и есть более насущные проблемы.

Мало того, высшее руководство, как правило, придерживается мнения, что рядовому сотруднику банка не стоит задумываться о смысле капитализма, как и рядовому музыканту оркестра ни к чему размышлять, зачем он играет Вагнера. Главное, чтобы они выполняли свою работу спокойно и эффективно и не тратили время на вопросы, не затрагивающие непосредственное поле их деятельности. И это работает, но только до поры до времени. Бернстайну удалось вывести свою организацию на совершенно новый уровень, применив противоположный подход: он дал музыкантам понять, что у их работы есть общий смысл, прикоснулся к самим основам организации и ее деятельности и добился этого посредством активного диалога, в который были вовлечены не только музыканты, но и слушатели, а это необходимое условие для обретения группой самостоятельности, без которой реализовать потенциал организации не представляется возможным.

В основе мотивации всегда лежит осознание смысла деятельности. У меня есть любимая притча. Дело происходит в Италии тысячу лет назад. Человек подходит к двум каменотесам, сидящим на площади. Он спрашивает первого: «Что ты делаешь?» Тот недоуменно отвечает: «Неужели не видишь – обтесываю камень». Второй же в ответ на тот же вопрос с гордостью отвечает: «Я строю храм». Эта притча всегда трогала меня до глубины души, потому что второй каменотес совсем не замечает пустоты между приземленностью своего ремесла и сложностью проекта; им движет не разум, а вера. Бернстайн своими диалогами стремился наладить сотрудничество путем совместного осмысления и понимания общей цели. Он хотел, чтобы все музыканты почувствовали: их объединяет вера в одно и то же.