Читать книгу "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии"

Большинство специальных компьютерных программ позволяют определить количество рабочих часов, необходимых для выполнения той или иной операции или задания, а также процентную долю рабочего дня исполнителя. Программа сама переводит эти оценки в календарную форму. То есть, например, если привлеченный на половину рабочего дня работник выполняет операцию, на которую необходимо 20 рабочих часов, то закончить ее он сможет только через неделю (или больше).

В управлении проектами особенно важно реально представлять себе возможности исполнителей. В противном случае ваши расписания будут даже хуже, чем бесполезными. Я говорю «хуже», потому что они будут короткими и ошибочными и только нанесут вред вашей компании. Тщательно изучите реальное время, которое сотрудники затрачивают на свою работу, и только после этого приступайте к расчету расписания. А если людям не нравится, что они много времени тратят на действия, не связанные с проектом, исключите необходимость таких действий.

Исполнителей нередко заставляют работать сверхурочно, чтобы выполнить всю работу по проекту, в которую в течение дня вклинивались различные отвлекающие моменты. Между тем исследования однозначно доказали: сверхурочная работа чрезвычайно негативно влияет на производительность. Так что это заведомо проигрышная тактика. Можно еще допустить небольшие переработки, но длительные и постоянные сверхурочные работы способны создать для компании серьезные проблемы.

Резюме

• Начиная разработку расписания, исключите возможность ограничения проекта в ресурсах.

• Критический путь – самый длинный отрезок проекта, не имеющий временных резервов. Обратите внимание на то, что в некоторых проектах самые продолжительные операции или работы не являются критическими, поскольку имеют временной лаг.

• Никто не в состоянии обеспечить продуктивную работу на протяжении более 80 % продолжительности рабочего дня.

Упражнение

В диаграмме сети расписания рассчитайте ранние и поздние старты и финиши, а также временные резервы для некритических операций. Какие из этих операций формируют критический путь? Ответы – в разделе «Ответы на вопросы» в конце книги.

Рис. 9.9. Диаграмма сети расписания в качестве упражнения

Глава 10. Контроль и анализ проекта

Все шаги, описанные до сих пор, имели одну цель – контроль над проектом. Именно этого ожидают от управляющего проектом: он должен организовать управление ресурсами, выделенными компанией, таким образом, чтобы достичь желаемых результатов.

Однако слово «контроль» имеет два значения. Важно использовать именно то, которое соответствует сегодняшним реалиям. Одно из значений слова контроль подразумевает доминирование, осуществление властных или командных полномочий. Мы контролируем людей и события с помощью силы. Когда мы приказываем: «Прыгайте!» – люди только спрашивают: «Как высоко?» Во всяком случае, спрашивали раньше. Сегодня это уже не работает.

Я уже говорил, что руководитель проекта несет большую ответственность, но обладает небольшими полномочиями. Еще раз посмотрим на это и решим, составляет ли это проблему.

Я задавал один и тот же вопрос ряду высших руководителей корпоративного сектора (президентам и вице-президентам компаний):

– В ваших руках большая власть. Гарантирует ли она, что люди станут делать то, что вы считаете необходимым?

Ответ был неизменным: нет.

– Что же тогда может заставить их сделать то, что, по вашему мнению, должно быть сделано?

– В конечном счете только их собственное желание.

– В чем же тогда состоит ваша власть?

– Она дает мне право налагать на работников какие-то санкции, но не более того.

Таким образом, наличие власти или полномочий еще не гарантия того, что вы заставите людей сделать то, что считаете нужным. В конце концов вы должны добиться того, чтобы они работали с желанием. А для этого нужно знать, как мотивировать людей, как повлиять на них, чтобы они выполнили необходимое.

Другой вид полномочий подразумевает возможность совершать самостоятельные действия, не получая на это чье-то разрешение. В осуществлении контроля в этом смысле во многих организациях много проблем. Я знаю руководителей проектов, бюджеты которых измерялись миллионами долларов (в одном случае бюджет составлял 35 миллионов), которым, однако, приходилось получать разрешение на каждую трату. Если план и бюджет проекта утверждены до начала работ и руководитель «вписывается» с текущими расходами в согласованные лимиты, почему он должен получать все новые подписи под уже утвержденными тратами? Подписи необходимы, только если траты могут привести к отклонению от плана и его нужно пересматривать, чтобы отразить произошедшие изменения.

Подумайте над посылами, которые получают упомянутые руководители проектов. С одной стороны, им говорят: «Мы доверяем вам управление 35 миллионами долларов наших денег». С другой – тут же замечают: «Но вы должны получать одобрение каждой траты у того, кто обладает полномочиями большими, чем у вас». Один посыл позитивный: «Мы вам доверяем». Второй – негативный. И какой из них, по вашему мнению, сильнее? Давайте поспорим! Конечно, негативный.

И при этом во многих организациях жалуются, что люди не хотят брать на себя больше ответственности. К ним относятся как к безответственным и удивляются, почему они себя так ведут!

Итак, в первом значении слово «контроль» имеет отношение к власти. Второе можно определить так: контроль – это сравнение, как продвигается проект относительно плана, чтобы в случае расхождений предпринять корректирующие действия. Это определение подразумевает использование информации, а не власти как главного компонента контроля. Таким образом, мы поднимаем тему информационных систем управления; без сомнения, именно они играют важнейшую роль в обеспечении контроля над проектом.

К сожалению, во многих организациях имеются информационные системы управления учетом продукции, продаж и затрат труда, но не контроля над проектами. Там, где таких информационных систем нет, люди вынуждены осуществлять мониторинг прогресса проектов вручную.

Обеспечение самоконтроля со стороны членов команды проекта

В конечном счете единственный способ контролировать проект в целом – это контроль каждого члена команды за своей работой. Руководитель проекта может обеспечить контроль на макроуровне, только если он обеспечивается и на микроуровне. Однако это ни в коем случае не означает мелочную опеку над коллегами! Это означает, что вы должны создать такие условия, при которых каждый член команды может самостоятельно контролировать свои усилия.