Читать книгу "Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - Джозеф Хигнии"

В любом случае это расписание не будет работать до тех пор, пока в него не внесут какие-либо изменения. Все возможные изменения располагаются в трех областях. Прежде всего следует уточнить, есть ли у какой-то из запланированных операций временной резерв, который позволяет задержать старт до получения необходимых ресурсов. Оказывается, что в данном случае это возможно (рис. 9.6).

Рис. 9.6. Расписание, в котором резервы времени используются для выравнивания ресурсов

Конечно, здесь это образцовое решение из учебника прекрасно работает. В реальной жизни все не так просто. Обратите внимание, что задача В имеет достаточный временной лаг, чтобы «подождать», пока закончится выполнение операции Б. Однако в обычной жизни нередко временной лаг операции В заканчивается до завершения операции Б. Кроме того, операция Г, скорее всего, потребует задействовать трех работников, а не двух. Это серьезно усложняет ситуацию (рис. 9.7).

Рис. 9.7. Расписание с недостаточным временным резервом по операции В для выравнивания ресурсов

Поскольку подобные ситуации в жизни встречаются весьма часто, мы должны быть готовы разрешать их. Есть еще два возможных источника помощи. Первый – функциональная связь между переменными:

Стоимость = f(x) (Результат, Сроки, Содержание).

Задайте себе вопрос, можно ли уменьшить содержание проекта, изменить сроки или понизить результат, то есть качество. Последнее обычно даже не обсуждается, но другие параметры подлежат рассмотрению. Например, иногда можно уменьшить содержание, и результат все равно останется приемлемым для заказчика. Разумеется, если привлечь к какой-то работе или операции другого человека хотя бы на короткое время, то вам не придется думать об уменьшении объема проекта. Выбирайте сами.

Вы спрашиваете менеджера, распоряжающегося ресурсами, может ли он дать вам дополнительного человека. Тот с грустью отвечает, что не может и даже подумывал забрать у вас одного из ваших троих. Каким-то образом вам удается убедить его не делать этого. Затем вы спрашиваете спонсора проекта, можно ли уменьшить его содержание. Ответ отрицательный.

Недопустимо и снижение качества. И вы не можете найти ни одного стороннего работника, которого можно было бы привлечь по контракту. Вы между Сциллой и Харибдой. Вы начинаете думать, не существует ли какого-то другого производственного процесса или трудовой операции, которые помогут вам выполнить работу. Например, если использовать для покраски поверхностей краскопульт вместо валика, задача решится гораздо быстрее.

Предположим, вы попробовали и это и снова ничего не получилось. Вы решаете: единственное, что осталось, – это отказаться от работы. Ведь вы никогда не хотели быть руководителем проекта. Подождите. Может быть, можно еще кое-что предпринять?

Вспомните, что я уже говорил. Вы используете все временные резервы, имеющиеся у операции В, и теперь она становится частью критического пути. Когда вы даете своей программе задание выровнять ресурсы, она требует данных о том, планируете ли вы расписание с учетом доступного для операции В временного лага. Если вы говорите «да», то, как только временной резерв по данной операции заканчивается, вы не сможете двигаться вперед. Это называется критическим по отношению ко времени выравниванием ресурсов, поскольку время – это суть вашего проекта. (И всегда является таковым!)

Однако предположим, что вы отвечаете «нет» на вопрос «Хотите ли выровнять ресурсы в пределах существующего временного лага?». В этом случае вы приказываете программе продолжить отодвигать начало выполнения операций до тех пор, пока ресурсы по проекту не станут достаточными, даже если это предполагает отдаление даты окончания проекта. (Это называется критическим выравниванием ресурсов.) Если вы попробуете сделать это на нашем расписании, то придете к решению, которое показано на рис. 9.8. Не так плохо, если только вы в состоянии переносить задержки.

Рис. 9.8. Расписание проекта с критическим выравниванием ресурсов

Однако в некоторых случаях задержки настолько вредны, что выглядят даже смешными. Ваш проект должен быть закончен в декабре текущего года. А компьютер показывает, что ему настолько не хватает ресурсов, что он может быть завершен только в конце 2019 года! Смешно! Какой толк от таких дальних планов?

Такой метод можно использовать для того, чтобы обратить внимание участников проекта на существующие проблемы. Он демонстрирует возможный негативный эффект недостаточности ресурсов и заставляет искать компромиссные решения, которые уже были описаны, при всеобщем понимании, что выполнение расписания проекта – высший приоритет. Я общался с одним человеком, который заявлял, что не верит в приоритетность расписаний, поскольку все они нереальны. Нереальное расписание, составленное на основе красивых вычислений, ничего не доказывает.

До некоторой степени это правда. Однако если вы хотите осознать ограничения, с которыми мы сталкиваемся при планировании проекта, нужно хотя бы с ними познакомиться. Каждый должен понимать, что оценки – всего лишь предположения. То же самое относится к прогнозам рынков и погоды, которые, как известно, не могут похвастаться блестящими результатами. Более того, как уже отмечалось, все работы и операции подвержены изменениям. Если вы не понимаете этого, то вместо работы управляющего проектом вам лучше присмотреть что-либо другое.

Ресурсное обеспечение

Важнейшим фактором распределения ресурсов проекта является правильный учет способности каждого человека выполнять свою работу. Инженеры в промышленности обычно исходят из того, что ни один работник не может уделять собственно работе больше 80 % своего рабочего времени. При восьмичасовом рабочем дне это 6,4 часа. С учетом здоровой предусмотрительности реально это шесть часов. 20 % потерянного рабочего времени распределяются на три фактора, называемых ЛУЗ[6]: Л – факторы личного порядка (любому работнику нужны перерывы, вызванные физиологическими причинами); У – фактор усталости (производительность труда людей снижается по мере накопления усталости); З – фактор задержек (люди теряют время в ожидании рекомендаций коллег, поставки комплектующих и деталей или указаний со стороны руководства).

Опыт показывает, что даже уровня в 80 % достигают только те, кто привязан к своему рабочему месту. Это относится прежде всего к людям, занятым физическим трудом, или тем, кто выполняет достаточно однообразные операции, например к сотрудникам страховых компаний, которые принимают заявления по страховым случаям (но даже они время от времени передвигаются по помещению). Что касается работников интеллектуального труда, нельзя ожидать, что они посвятят 80 % своего рабочего времени продуктивной работе. Этот показатель обычно ближе к 50 %, а то и ниже! В одной компании, занимающейся проектами, провели эксперимент, в ходе которого люди фиксировали свои занятия через каждые два часа в течение двух недель. В результате оказалось, что собственно работа над проектами составила только 25 % их рабочего времени. Остальное ушло на совещания, сопутствующие операции, старые проекты, которые были завершены прежде и теперь поступили для анализа к разрабатывавшим их работникам, составление бюджетов на следующий год, работу с заказчиками и так далее.