Читать книгу "Финансовая отчетность для руководителей и начинающих специалистов - Алексей Герасименко"

Начало работы компании не было радужным. Вскоре она столкнулась с трудностями и попросила одного из своих инвесторов – Бернарда Дж. Эбберса (Bernard (Bernie) J. Ebbers) – возглавить ее и вывести из кризиса. За свою жизнь Эбберс кем только ни побывал: продавцом молока, барменом, вышибалой в баре, продавцом автомобилей, водителем грузовика и даже баскетбольным тренером. У него не было технической экспертизы в телекоммуникационном бизнесе, но была неуемная энергия и личная харизма. Менее чем за год Берни Эбберс сделал LDDS прибыльной.

Эбберс сфокусировал молодую компанию на росте. Он покупал маленькие региональные компании, консолидируя их абонентскую базу в каждом регионе. Расчет был простой: аренда линий связи стоила практически одинаково вне зависимости от количества абонентов, которое компания обслуживала в регионе. Например, компания должна платить за аренду линии $10 000 в месяц. Понятно, что если этой линией связи будет пользоваться только один абонент, то себестоимость услуг для него будет $10 000 в месяц. Если ею будет пользоваться 100 абонентов, то затраты составят только $100 в месяц на абонента. Чем больше абонентов, тем ниже издержки на обслуживание каждого. Соответственно, для компании с большой долей локального рынка, т. е. большим количеством абонентов на одну линию, издержки на одного абонента будут ниже. Значит, ниже могут быть и цены, что дает конкурентное преимущество. Такая стратегия как бы раскручивает сама себя. Чем больше у вас абонентов, тем меньше издержки. Чем ниже издержки, тем ниже цены. А чем ниже цены – тем больше абонентов. И так по кругу. LDDS стала быстро расти главным образом за счет поглощений конкурентов в южных и западных штатах США. Вскоре LDDS также стала расширяться в Европу и Латинскую Америку.

В 1989 г. компания вышла на биржу, а к 1993 г. стала четвертым по величине телекоммуникационным провайдером в США. В 1995 г. компания изменила свое название на WorldСom.

В 1990-х гг. телекоммуникационная индустрия интенсивно развивалась. От передачи голоса по традиционным медным проводам провайдеры быстро перешли к передаче голоса, данных и видео по более современным оптоволоконным сетям. В 1996 г. компания Worldcom за $12,4 млрд купила MFS Communications Company. Это поглощение дало ей значительную долю в основных телекоммуникационных сетях мира, обеспечивающих работу Интернета. В 1997 г. настал звездный час Эбберса – за $42 млрд WorldСom купил одного из своих крупнейших конкурентов – MCI. На тот момент это была самая значительная сделка по слияниям и поглощениям в истории США. Стоимость акций компании неуклонно ползла вверх. Аналитики фондовых бирж считали Эбберса и финансового директора компании Скотта Салливана безоговорочными лидерами индустрии телекоммуникаций. На рисунке отражена организационная структура Worldcom, показывающая героев истории:

Соотношение расходов на линии к выручке (E/R Ratio)

В период быстрого развития в 1990-х гг. WorldСom сосредоточилась на увеличении выручки. Постоянный рост выручки был ключевым фактором, обеспечивающим рост курса акций компании. По словам одного из менеджеров компании, мысль о необходимости постоянного увеличения выручки была «в каждом кирпиче каждого здания компании». Это давление побуждало менеджеров идти на любые меры, которые могли помочь в росте выручки, даже если долгосрочные потери от этих мероприятий перевешивали краткосрочный выигрыш в виде увеличения выручки. Чтобы обеспечить обслуживание растущего количества абонентов, WorldСom должна была арендовать необходимую пропускную емкость сетевых каналов связи. Поскольку стратегия компании была основана на постоянном росте, ожидая постоянного увеличения абонентской базы, WorldСom заключила долгосрочные арендные контракты на объем мощностей сетевых каналов связи с огромным «запасом» по отношению к своим текущим потребностям. Это позволило WorldСom получить большие скидки от владельцев сетей, что должно было обеспечить в будущем более низкие издержки на абонента.

Однако у каждого действия есть своя цена. Арендные контракты содержали положения, налагающие на WorldСom огромные штрафные санкции за разрыв контракта. Кроме того, даже если компании реально не требовалась вся контрактная мощность сетевых каналов, WorldСom должна была вносить полную сумму аренды, так как в противном случае ей пришлось бы платить высокие штрафы. Таким образом, если рост абонентского трафика не был достаточным, то WorldСom все равно вынуждена была нести издержки на оплату той части мощности канала, которая не была задействована, т. е. в случае недостаточного роста издержки WorldСom на абонента резко повышались.

Между тем в 2000 г. ситуация в телекоммуникационной индустрии изменилась. Рост спроса на телекоммуникационные услуги затормозился ввиду начинающейся рецессии в экономике и кризиса на фондовом рынке. Терпящие бедствие телекоммуникационные компании в попытке удержаться на плаву значительно снижали цены на свои услуги, и WorldСom вынуждена была вести такую же ценовую политику. WorldСom попала в «вилку»: с одной стороны, выручка уменьшается, так как снижаются цены на телекоммуникационные услуги, с другой стороны, издержки остаются большими, так как приходится платить за большие объемы неиспользуемых каналов связи. Рыночная ситуация оказала серьезное давление на ключевой индикатор работы компании – E/R ratio – соотношение затрат на аренду каналов связи к выручке. Это был ключевой показатель работы телекоммуникационных компаний, от динамики которого во многом зависел курс акций WorldСom.

Эбберс поставил перед компанией задачу сохранить E/R на уровне не менее 42 %. Однако уже в начале 2000 г. стало ясно, что эта задача в условиях постоянного ценового давления и высоких издержек на аренду каналов практически невыполнима. В этот момент финансовый директор компании Скотт Салливан и начал использовать некоторые бухгалтерские «трюки», чтобы обеспечить требуемый финансовый результат. Одним из основных была капитализация платежей за аренду линий.

Капитализация затрат

Поскольку сохранение E/R на уровне 42 % в ухудшающихся рыночных условиях стало невозможным, Салливан нашел иное решение проблемы. Он поручил своим подчиненным идентифицировать затраты на неиспользуемую мощность сетевых каналов. По его мнению, исходя из установленных принципов ведения финансовой отчетности, эти издержки можно считать капиталовложениями, а не текущими расходами, так как они создают для компании возможность быстро занять долю рынка в тот момент, когда ситуация улучшится и рост рынка возобновится. В апреле 2001 г. Салливан решил начать капитализацию расходов на аренду неиспользуемой мощности каналов.