Читать книгу "Успех. Лидер. Действие - Пьер Касс"

Виктор Беликов:

– Вы описали себя как руководителя, который любит трудности, сопутствующие периодам перемен, и у вас уже есть опыт проведения успешных трансформаций. Каким лидером вы себя считаете?

Тунч Джеррахоглу:

– Обо мне говорят как о жестком, но честном лидере: я говорю, что делаю, и делаю, что говорю, и не боюсь принимать трудных решений, особенно когда дело каcается кадровых вопросов.

Джон Сандерс:

– Что вы имеете в виду под кадровыми вопросами?

Тунч Джеррахоглу:

– Если один из моих сотрудников не показывает надлежащих результатов, для меня не проблема пойти и сказать ему об этом, для меня не проблема поработать с этим человеком, но для меня также не проблема попросить его покинуть компанию, если я вижу, что это наилучший вариант развития событий. Мне говорят, что моя самая сильная сторона – способность подбирать правильных людей на правильные места и обеспечивать им правильные условия для эффективной работы.

Джон Сандерс:

– А как вы это делаете?

Тунч Джеррахоглу:

– По моему опыту, здесь есть три составляющие: во-первых, я должен понять, чего требует должность с точки зрения методов управления и лидерских качеств. Во-вторых, я должен находить подходящих людей, которые в том числе будут компенсировать мои слабые стороны. Я ищу людей, не похожих не меня. Мне нужен здоровый конфликт в моей организации. И наконец, я хочу, чтобы у людей был интерес к работе и амбиции. Разве в академических кругах все не так же?

Виктор Беликов:

– Я не думаю, что применительно к академическим кругам можно говорить о здоровом конфликте. Конфликты есть, но я бы не назвал их здоровыми. По-моему, там все сводится к играм власти, в которые играют люди.

Джон Сандерс:

– Академическая среда более расслабленна, но, соглашусь, крайне политизирована. Однако каждый отдельно взятый ученый имеет большую степень свободы в своей деятельности.

Тунч Джеррахоглу:

– Мои сотрудники тоже обладают большой степенью свободы. Я очерчиваю границы, в рамках которых они вольны делать то, что считают правильным. В моей организации царит меритократия, мы называем это «культурой лучших»: мы хотим быть лучшими, мы работаем вместе для того, чтобы делать мир лучше, а вознаграждение и признание каждого сотрудника зависят от его результатов.

Конец встречи

Собеседники перешли к обсуждению различий между культурой Sun InBev и культурой в академических кругах. В заключение Тунч подчеркнул важность меритократии и укрепления атмосферы доверия в компании. Профессора Беликов и Сандерс получили богатый материал для размышлений. Они решили обсудить все за бокалом пива и вызвали такси.

Виктор Беликов:

– Давай скажем честно, Джон, нам есть чему поучиться у такого парня.

Джон Сандерс:

– Виктор, ты с ума сошел? В академических кругах такой подход обречен на провал. Тунч слишком нацелен на действия. У него не будет времени на консультации, необходимые для того, чтобы хоть что-то поменять в бизнес-школе.

Виктор Беликов:

– Жаль это признавать, но ты, пожалуй, прав. Чем больше наблюдаю, тем четче понимаю, что хорошие навыки в практической области, особенно если это управление бизнесом, в академической среде ставят тебя в проигрышное положение. И даже если ты добиваешься результатов, ты все равно можешь ожидать того, что административно-бюрократическая машина станет работать против тебя.

Джон Сандерс:

– А вспомни, что он говорил про управление эффективностью. Такой подход не будет работать в бизнес-школе. Представь, какие будут последствия. Например, твой курс лекций получил низкие оценки студентов, и ты сразу оказываешься под угрозой увольнения?! Нет, для нас это не подходит. Мы не можем отдать решение таких вопросов на откуп ученикам.

Виктор Беликов:

– Прости, Джон, но именно такой подход поощряет посредственность. Как бизнес-школа мы постоянно говорим о важности продвижения и поддержания стандартов управления и о том, как важно замечать и поощрять высокие результаты. В реальности же, когда дело доходит до нашей собственной организации, мы делаем обратное. В отличие от Sun InBev, наши слова не подкрепляются действиями.

Такси остановилось рядом с баром, и два профессора пошли дальше обдумывать результаты беседы с новым директором Sun InBev.

* * *

Тунч Джеррахоглу покачал головой в недоумении. Неужели в бизнес-школе дело обстоит именно таким образом? Действительно ли большинство так называемых «экспертов» настолько мало знают о том, как работает реальный бизнес? Он был возмущен, потому что если все на самом деле так, то студенты, которые инвестируют в свое образование, совершают невыгодную сделку. Он задумался: может ли он что-то в этом изменить?

Биография Тунча Джеррахоглу

Тунч Джеррахоглу получил пост президента OJSC Sun InBev, второй по объемам продаж пивоваренной компании в России, 1 марта 2009 года. Компания Sun InBev, основанная в 1999 году, является российским подразделением Anheuser-Busch InBev.

Тунч Джеррахоглу пришел в AB в 2003-м после восьми лет работы в производстве напитков и двух лет в консалтинге.

Тунч занимал различные высокие посты в AB, включая должность директора по общей стратегии распространения и генерального менеджера по Чешской Республике и Словакии. Перед переходом в российское подразделение он возглавлял бизнес компании в Центральной Европе.

Тунч Джеррахоглу родом из Турции. Он окончил Род-Айлендский университет в США. Жил и работал во многих странах, включая США, Австрию, Венгрию, Хорватию и Бельгию. Тунч женат, у него двое сыновей. Увлекается путешествиями, сноубордом, теннисом и плаванием.

Методические рекомендации к кейсу

Вступление

Кейс построен на интервью с деятельным, вносящим коренные изменения в работу предприятия генеральным директором динамичной компании на быстро растущем рынке. Кейс позволяет исследовать различные аспекты поведения лидера, а также его взаимоотношений с окружающими в процессе осуществления коренных изменений в компании.

В данном кейсе рассматриваются две различные точки зрения: непосредственного участника бизнес-процессов (руководителя бизнеса, практика) и того, кто обучает лидеров и управленцев (ученые).

Образовательные задачи