Читать книгу "Бизнесхаки: Полезные советы для руководителей - Борис Жалило"

Все перечисленные факторы определяют корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для каждой компании индивидуальна.

Как делаем “операцию на душе”?

Говорят, что в чужой монастырь со своим уставом не ходят. Но, к сожалению, каждый человек «со стороны», с опытом работы, приходит в компанию с собственным «уставом» – культурой, и ведет себя так, как принято в его культуре. Более того, каждый человек старается изменить своих коллег, которые ведут себя не так, как он. Если культура в компании, в которую пришел новый человек, сильная и однородная – очень скоро новый сотрудник приспособится к такой культуре и постепенно изменит свои ценности, нормы, отношение … или уйдет из компании. Если культура слабая, с приходом нового сотрудника она становится еще более неоднородной и слабой.

Менять корпоративную культуру можно только «сверху-вниз». В первую очередь потому, что рычаги, которые влияют на корпоративную культуру, находятся преимущественно в руках руководства. В компании «Z», которую выкупил иностранный инвестор, к изменению корпоративной культуры подошли серьезно и комплексно. Замена некоторых руководителей позволила привлечь на предприятие лидеров, которые должны были принести и пропагандировать новые ценности и нормы поведения, прием на работу новых сотрудников с нужной мотивацией и ценностями, интенсивные тренинги, которые были проведены для всего административного персонала, общее собрание и выездные пикники, празднования, во время которых персонал усваивал новые нормы поведения, ценности, точки зрения, приобретал веру в компанию, в менеджмент, в возможность успеха и т. д. Одновременно с этим компания при участии всех менеджеров высшего, среднего и нижнего звена изменила систему заработной платы, вознаграждения и стимулирования. Новая система была ориентирована на стимулирование ценного для достижения целей компании поведения. Изменения в системе стимулирования привели к тому, что некоторые сотрудники уволились, не желая принимать новые правила игры, но те, кто остались, восприняли и приняли новые ценности и новую культуру предприятия. Относительно скоро (в течение года) и по большей части успешные изменения корпоративной культуры компаний были возможны исключительно благодаря комплексному подходу и использованию целого спектра средств влияния на формирование желаемой культуры.

Как уже было сказано, для того, чтобы определенным образом изменить корпоративную культуру, нужно действовать на те факторы, которые ее определяют (перечислены выше). Но не следует забывать, что самым сильным фактором является поведение сотрудников и руководителей. Фактически, этот фактор является природным мультипликатором (множителем) изменений. Если мы меняем факторы, которые изменят поведение одной группы, это определенным образом повлияет и на поведение других групп и отдельных лиц.

Для того, чтобы создать определенную корпоративную культуру, необходимо ОИСУ: «Отбирать-Информировать-Стимулировать-Управлять», то есть:

– отбирать на работу в компании сотрудников с такой мотивацией, ценностями, отношением, нормами поведения, которые были бы близки той корпоративной культуре, которая является желаемой в компании;

– эффективно информировать сотрудников о том, что является ценным для компании через программы ориентации и адаптации новых сотрудников, через тренинг, формальные обучение и наставничество, через собственный пример поведения лидеров, через все доступные «медиа», такие как: корпоративный сайт, доску объявлений, газету предприятия, письма сотрудникам (в том числе и через электронную почту), презентации, собрания, совещания и т. д.;

– стимулировать то, что является ценным, благодарить и отмечать то поведение, которое должно быть нормальным для сотрудников, вознаграждать героев, которые должны быть образцом для подражания или стандартами поведения, праздновать то, что является выдающимся и должно цениться;

– ежедневно управлять культурой, то есть держать руку на пульсе и корректировать то, что нужно.

Кто должен делать операцию?

На одном из крупных предприятий для проведения организационных изменений, в том числе и для изменения корпоративной культуры, была отобрана достаточно большая команда, в состав которой вошло основное руководство завода, руководители ключевых функциональных отделов и представители от рабочих. Во время планирования и проведения изменений команда привлекала к сотрудничеству всех желающих, на кого тем или иным образом могли повлиять изменения. Позитивный опыт этого предприятия показывает, что менять корпоративную культуру должен не один человек, которому это будет не по силам. Изменения должна вносить сильная и влиятельная команда, которая состоит из основных стейкхолдеров процесса.

Чего следует остерегаться?

Спешить и делать поспешные выводы, праздновать или сдаваться слишком рано. Корпоративная культура содержит общепринятые ценности, поверья, нормы, а для их изменения должно пройти достаточно много времени. В зависимости от того, насколько сильной была старая культура и насколько кардинально ее хотели изменить, изменения длились от трех месяцев до трех лет. Так что, как говорят, «спешите правильно».

Кроме того, следует помнить, что даже когда мы не думаем о корпоративной культуре, она существует. К тому же, она постоянно и динамично меняется. Это значит, что если не держать “руку на пульсе” и активно не управлять корпоративной культурой, можно очень скоро увидеть, что она очень быстро изменилась и уже не отвечает нуждам компании. Так что управление корпоративной культурой – это ежедневная работа, в которой не может быть выходных.

Экспресс-тест на соответствие корпоративной культуры.

©2015, Борис Жалило

1) Вознаграждается ли в Вашей компании ценное для предприятия поведение?

ДА/НЕТ

2) Есть ли в компании легенда или романтический герой, который является неофициальным образцом для подражания для сотрудников?

ДА/НЕТ

3) Легко ли соглашаются руководители отделов компании на сотрудничество в рамках общих целей, программ действий, распределения ресурсов?

ДА/НЕТ

4) Все ли сотрудники и менеджеры предприятия знают, от чего в их поведении зависит успех и выживание компании?

ДА/НЕТ

5) Верят ли все сотрудники компании, что это лучшая компания для реализации их целей и замыслов?

ДА/НЕТ

Внимание! Если Вы ответили «Нет» более чем на один вопрос, Вашей компании необходимы некоторые изменения в корпоративной культуре.

Тест на готовность компании к изменению корпоративной культуры.

©2015, Борис Жалило

1) Четко ли Вы понимаете все те факторы, которые могут влиять на корпоративную культуру?

ДА/НЕТ

2) Совпадает ли Ваше видение существующей корпоративной культуры в компании с видением, по меньшей мере, троих Ваших коллег?