Читать книгу "7 правил ведения сложных разговоров с коллегами и начальством - Роберта Чински Мэтьюсон"

некоммерческой организацией, которую он раньше бесплатно консультировал. Он рассказал мне, как ему тяжело приходится в рабочей атмосфере, где преобладает сотрудничество вместо соперничества. Я заверила его, что я профессионал в этой сфере и смогу ему помочь.

Возможно, вам будет приятно узнать, что вы не единственный человек, которому тяжело приходится в условиях, кардинально отличающихся от тех, к которым вы привыкли. Многие люди всю жизнь проработали в компаниях, где может быть только один победитель. Но времена меняются (хотя некоторые компании до сих пор обитают в мрачном Средневековье), и организации стремятся развивать культуру сотрудничества. А чтобы выжить и добиться успеха в новых условиях, нужно смириться с компромиссом.

Нездоровая конкуренция – желание выиграть любой ценой – проигрышная стратегия для решения конфликтов. Напротив, компромисс строится по принципу «ты мне, я тебе». Каждая сторона получает часть того, что она хочет. Людям, уважающим друг друга, проще идти на компромисс. Допустим, у вас бурный спор с коллегой, которого вы не уважаете. Ваш подход к производству нового товара требует другой методологии, отличной от того, что предлагает он. Вы называете его подход чудовищным и отказываетесь даже обсуждать его. Вы не хотите признавать, что в его предложении могут быть свои достоинства. Ваш спор длится не дольше минуты и заканчивается тем, что обе стороны возвращаются в свои углы боксерского ринга, так и не достигнув решения.

А теперь представьте напряженную дискуссию с коллегой, которого вы уважаете. Он выслушает ваше предложение и отметит плюсы рекомендованного вами подхода. Затем он скажет: «Знаете, Рон, это очень интересный подход к проекту. Вы затронули очень важные моменты. Что если мы не станем на этом останавливаться и подключим команду маркетинга, пока мы еще на этапе разработки продукта?» Вы уважаете коллегу всем сердцем, и он относится к вам точно так же. И даже если между вами нет полного согласия о том, стоит ли вовлекать команду маркетинга или лучше подождать, вы ответите контрпредложением. Вы говорите: «Гм, я об этом еще не думал. Интересная идея. Но мне кажется, мы еще не готовы к тому, чтобы подключать команду маркетинга. Что если нам еще немного подождать и вовлечь их в работу после того, как мы сделаем прототип? Так им будет проще понять функциональность и преимущества нашего продукта, а у нас останется время, чтобы внести изменения в прототип, если они предложат стоящие идеи». Ваш коллега соглашается на предложенные вами сроки. В этом сценарии обе стороны готовы выслушать мнение собеседника и пойти на некоторые уступки относительно производственного процесса. Это мы и называем компромиссом. Скорее всего, конечный продукт получится намного лучше изначального предложенного, и обе стороны будут довольны своим вкладом в проект.

Когда в следующий раз вам нужно будет обсудить важный вопрос или поговорить с человеком, который не вызывает у вас восторга, вспомните покойную суперзвезду Арету Франклин. Арета прославила слово «уважение», когда спела о нем песню в 1967 году, и эта песня до сих пор не потеряла актуальности. Все мы стремимся к уважению, и иногда складывается такое впечатление, что на работе оно в дефиците.

Признать, что одним людям проще обсуждать тяжелые темы, а другим сложнее – первый шаг к строительству уважительных отношений с человеком, который смотрит на мир не так, как вы. Для начала отложите ваши разногласия (по крайней мере, на минутку) и возьмите себе за правило: никогда не судить о словах собеседника, пока он не закончит свою мысль. Прежде чем отвечать, обдумайте свой ответ. Затем спросите себя: «В его словах есть что-то, от чего я мог бы оттолкнуться?» и «Какой минимальный и максимальный результат я хотел бы получить в ходе этого обсуждения?» Если вы развиваете мысль собеседника в позитивном ключе, вы показываете ему, что слушали внимательно. Второй вопрос относительно минимального и максимального результата поможет уяснить для себя, чем вы готовы пожертвовать ради согласия. Приведем пример.

Допустим, вы хотите попросить своего босса о прибавке к зарплате, а это непростой разговор для всех. Ваш босс пользуется репутацией человека прижимистого. Вы знаете это не понаслышке: вы до сих пор злитесь на него за тот случай, когда он дал вам блестящую оценку и мизерную прибавку. В тот момент вы потеряли всякое уважение к нему.

Ваш босс говорит, что может поднять вам зарплату, но незначительно. Вы хлопаете рукой по столу и в отчаянии говорите: «Что же мне сделать, чтобы получить достойную зарплату? Вы хвалите мою работу, но платите за нее копейки». По лицу своего босса вы видите, что такой выплеск чувств не пришелся ему по душе. Но вы продолжаете: «Я найду работу, где мне будут платить столько, сколько я заслуживаю». Вы пожалели об этих словах, как только произнесли их. Найти работу в вашей сфере очень нелегко, а вы только что сообщили своему боссу, что увольняетесь. На это он говорит: «Как я понимаю, вы подаете заявление? Что ж, будем скучать».

Вы повели разговор так, что не оставили места для компромисса. Вы загнали своего босса в угол и стали угрожать, что привело к неожиданной для вас реакции. Теперь вы официально безработный!

Хоть это и тяжело, нужно отложить в сторону недоверие – по крайней мере, ненадолго. Блестящая оценка работы и небольшая прибавка к зарплате произошли несколько лет назад, когда компания переживала тяжелый финансовый период. Вот как мог бы развиваться разговор, если бы вы создали условия для диалога, а не размолвки.

Прежде чем обратиться к своему боссу, подумайте, какую прибавку вы хотели бы получить в идеале и, на всякий случай, на какую минимальную сумму вы готовы согласиться. Если вы будете знать это заранее, вам будет проще пойти на компромисс, а это большой плюс. Вот почему. Вместе со своим боссом вы анализируете ваш вклад в компанию. У вас был потрясающий год, и ваш босс признает это. Затем он говорит, что, к сожалению, он не сможет предложить вам прибавку, о которой вы просите. Он сумел добиться одобрения прибавки всего на 3 %, а это чуть меньше вашего минимума. Вы разочарованы. Вы говорите: «Знаете, я надеялся получить минимум четыре процента». Он соглашается, что вы заслуживаете большего, и говорит: «Да, я тоже недоволен подобной ситуацией. Что если я предложу вам повышение. Если мы с вами вместе поработаем над этим и подготовим вас, думаю, к концу года это будет вполне реально. На новой должности вы будете получать больше, чем рассчитывали получить сейчас. Как вам такой компромисс?» Вы с радостью соглашаетесь. Если бы