Читать книгу "Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер"

Томас Кей Макгроу, Prophets of Regulation («Пророки регулирования»), 19841

«Почему правительство считает правильным запрещать вредную пищу, но не садистские фильмы, контролировать уровень загрязнения окружающей среды, но не культуры, предотвращать расовую сегрегацию, но не моральную деградацию?»

Гертруда Химмельфарб, 19942

«(Мы должны) предполагать вмешательство в бизнес… и не только потому, что регулятор, вооруженный набором предрассудков и длинным списком умозаключений, считает, что немного манипуляций тут и там помогут сделать мир лучше».

Джеймс Мердок, 20093

Руперт не испытывает особой любви к государственному регулированию, но он знает, что обязан иметь дело с регулирующими органами, и Метод Мердока включает приемы, разработанные специально для этой цели. Этот аспект Метода Мердока можно вкратце охарактеризовать как «информируй, жалуйся, иди на компромисс и сотрудничай». Во-первых, Мердок всегда держит сотрудников регулирующих органов и, где это возможно, законодателей в курсе своих планов. Он не просит о разрешении или об одолжении – он попросту не скрывает от них значимые для бизнеса шаги, которые в итоге могут стать предметом рассмотрения в их агентствах. Джон Дингелл, влиятельный конгрессмен, к тому моменту уже давно занимавший свой пост как представитель демократической партии, был убежден в том, что правительство играет немаловажную роль в экономике, но при этом, насколько я помню, в своем желании занять позицию против Мердока он никогда не опирался на мнение Федеральной комиссии по связи (FCC). Однажды он сказал мне, что ему всегда нравилось в Руперте: «Мердок никогда не преподносил сюрпризов». Как и законодатели, регуляторы не любят сюрпризов. Им не нравится узнавать о важных шагах, предпринятых компаниями, за которыми им по закону предписано строго следить, из утренних газет. В практике Руперта было оповещать сотрудников регулирующих органов о запланированных изменениях в управлении бизнесом, если эти изменения могли привести к каким-либо значимым последствиям. Он делал это лично, даже если ему не приходилось иметь дело с сотрудниками высшего звена регулирующего органа. Рид Хундт, бывший председатель FCC, рассказывал Джону Кэссиди, интервьюеру из New Yorker, что Мердок «попросту умнее других в этом вопросе»4. Когда медиахолдинг News Corp. рассматривал покупку спутниковой телекомпании, Мердок отправился в Вашингтон на встречу с ответственным сотрудником из штата Хундта. По словам Хундта, «Руперт лично приехал и встретился с этим человеком. Он хотел убедиться в том, что правильно понимает направление политики на персональном уровне, но при этом Руперт сообщал – он никогда не произносил этих слов вслух, поскольку сама идея не нуждалась в озвучке, – что был открыт для собеседника. Подобные вещи оказывают огромное влияние на государственных сотрудников любого уровня».

Критики Мердока, безусловно, рассматривают этот визит как завуалированное предупреждение какого-то потрясенного чиновника, что-то вроде «я знаю, кто ты, и мои друзья в администрации будут знать, где тебя найти». В итоге Руперт – не кто иной, как медиамагнат с определенной долей влияния, отчасти реальной, отчасти вымышленной, и с репутацией, которая идет впереди него, желает он того или нет. Угрозы были бы проявлением дурного вкуса и, вероятно, контрпродуктивным шагом. В любом случае они были излишни: нет никакой нужды напоминать чиновнику о своем влиянии на политических лидеров. Что более вероятно, подобные встречи отражают одну из главных характеристик Руперта: безудержную любознательность. Отчеты от третьих лиц по важным вопросам редко его удовлетворяли, что зачастую приводило к замешательству его сотрудников, которые предпочитали более четкое распределение обязанностей. Руперт всегда стремится оценивать политиков, ищущих его поддержки, и встречался с ними, чтобы не только понять их позицию, но и оценить их порядочность и вероятную твердость в проведении политики, которую они якобы поддерживают. Так же он стремится самостоятельно оценивать возможности регулятора.

Конечно, стремление Руперта держать сотрудников регулирующих органов в курсе своих действий является нетипичной ситуацией. Однажды мне позвонил клиент, чтобы пожаловаться на грубое обращение одного из регуляторов страны, человека, которого я знал и считал вежливым и легким в общении. Насколько я осведомлен, мой клиент, воспитанный в почтительной среде своей корпоративной штаб-квартиры, отправил этому чиновнику сообщение с объявлением о дате, на которую он собирался приехать в страну по делам. В этом сообщении говорилось, что в то утро в его расписании было свободное окно на одиннадцать утра, и именно в это время он надеялся заглянуть в агентство. Сегодня сотрудники регулирующих органов и государственные служащие прекрасно осведомлены о том, что в частных беседах руководители бизнесов отзываются о них без уважения: «не соответствуют занимаемой должности», «не понимают бизнес, с которым имеют дело», «слишком опасаются рисков, а потому не могут работать с частным сектором». Высокопоставленные сотрудники регулирующих органов, с которыми я общался в США, Великобритании и ЕС, упоминали об этом – кто-то со злостью, а кто-то с кривой усмешкой. Именно поэтому мой клиент, решивший, что расписание чиновника куда менее важно, чем его собственное, не добился желаемой встречи. Руперт вряд ли совершит подобную оплошность. Это не говорит о том, что он присутствует на большинстве встреч с представителями регулирующих органов. Но если его присутствие будет полезным, как в примере, описанном председателем Хундтом, то он всегда придет на встречу.

У меня были и другие клиенты – директора, отправлявшие своих подчиненных на встречу с высокопоставленными сотрудниками регулирующих органов на важнейшие конференции по урегулированию. Этим они лишь вызывали раздражение чиновников, которые чувствовали свое ущемленное положение, предполагая, что они сами и подвластные им вопросы выглядят в глазах директоров слишком незначительными и недостойными того, чтобы тратить на них свое драгоценное время. В особенной мере это касается Европейской комиссии. У меня по-прежнему есть и другие клиенты, чья первая реакция на досадные действия регулирующих органов выражается в жалобах в прессу или своему конгрессмену. Последний, в свою очередь, связывается с чиновником, понимая, что подобное давление настроит последнего против избирателя, зато у него самого будет возможность сказать, что он предпринял должные усилия.

Помимо необходимости лично информировать сотрудников регулирующих органов о своих планах Метод Мердока подразумевает жалобы, компромиссы и сотрудничество. Жалобы – поскольку идея Руперта о свободном рынке, которой он стремился показать, что ненавидит правительственное вмешательство в бизнес, а в частности, в его собственный бизнес. Все это делает жалобу идеологически и стратегически необходимой. Сотрудничество (по возможности), поскольку зачастую куда эффективнее идти на сотрудничество по таким вопросам, как запросы данных, а затем и предлагаемые варианты решения проблем, которые видятся регуляторам как серьезные. К тому же неповиновение зачастую влечет за собой куда более серьезные проблемы, цену которых прочувствовала компания Uber и другие современные разрушители старой системы.