Читать книгу "Бизнес без MBA. Под редакцией Максима Ильяхова - Олег Тиньков"

В теории — да, такой продукт был нужен. И он действительно существовал: программисты в одном стартап-акселераторе разработали менеджер паролей для команд и агентств. Там можно было хранить все пароли от всех сайтов и админок, а при необходимости выдать конкретный пароль конкретному подрядчику. А потом, если что, отозвать, поменять и зашифровать.

Выглядело многообещающе, но проект не взлетел. На этапе общения с потенциальными клиентами они узнали неожиданные вещи:

Гугл-док — самый удобный способ хранить пароли: он есть у всех, ничего устанавливать не надо, он бесплатный. Неудобство от каких-то проблем Гугл-дока с лихвой компенсировалось тем, что он уже был у всех и не требовал установки других программ.

Проблема безопасности в Гугл-доке решаемая. Можно так же давать доступ и отзывать доступ к документу. А если нужно прислать какие-то конкретные пароли конкретному подрядчику, любой менеджер сделает это с помощью «копировать — вставить».

Преимущества от гибких возможностей контроля доступа к паролям не такие уж и ценные, чтобы за них платить. Почти всё то же самое можно сделать бесплатно и теми инструментами, которые у всех есть.

В итоге схема работы сервиса оказалась не такой, как ожидали:

Другой пример со стартапом. Компания придумала возить наборы готовых блюд для трех- или пятиразового питания. Как кулинария, только по подписке: тебе два-три раза в неделю привозят лотки с готовой едой, нужно только разогреть и съесть. Это было ориентировано на тех, кому некогда не то что приготовить — даже сходить за готовой кулинарией. Такие суперзанятые профессионалы, которые заботятся о здоровье.

Схема работы выглядела многообещающе — голод и нехватка времени давят так, чтобы ты хотел питаться только из лоточков.

Запустились, начали продавать. Есть приток людей из рекламы, но постепенно из них выделилась стабильная «группа оттока» — люди, которые пользовались сервисом пару недель и не продлили.

Стали выяснять, в чем проблема. Оказалось, что было неудобно встречать курьера с лоточками: тот приезжал в определенное время, это значит, что нужно было сидеть дома, а это целое дело. Проще было пойти в магазин, чем ловить курьера, ждать его дома, а он еще опаздывает…

К чему все эти примеры: часто у предпринимателей есть некоторая картина мира, и в этой картине его продукт очень нужен. Потом его проверяют боем, и выясняется, что картина мира неполная, а продукт нужен гораздо меньшему числу людей.

Чтобы выявлять такие вещи на этапе проектирования, есть процедура customer development — когда предприятие общается с клиентами, чтобы понять их боль. Это общение в прямом смысле: берут номера телефонов потенциальных клиентов, звонят им, договариваются о встречах и проводят интервью. Иногда приходят в офисы, смотрят на работу сотрудников, проводят интервью с ними — это полноценное, тщательное исследование. Между делом и в фоновом режиме это не делается.

Во время исследования предприниматели прощаются с иллюзиями. Часто они узнают, что продукт не нужен, а нужно что-то другое. К этим выводам невозможно прийти самостоятельно, сидя в коворкинге и воображая себе сферических клиентов в вакууме.

В стартап-акселераторах процесс customer development — обязательная часть работы. Вам не дадут очередной транш инвестиций, если вы не покажете на очередной встрече, что вы узнали из общения с клиентами.

Самый простой customer development — это опросить друзей в Фейсбуке. Правда, после такого опроса получится продукт, который будет интересен именно друзьям в Фейсбуке — а это, вероятно, не самая массовая аудитория.

Полно случаев, когда customer development у предпринимателя происходит всю жизнь: он всё время общается со своими клиентами, узнает их боли и трудности, предлагает новые продукты. Когда предприниматель так работает, у него получаются мощные и востребованные продукты.

Бывает, что человек долго работает в компании как наемный сотрудник, проникает во все процессы и знает потребности клиентов. Потом берет все эти знания и открывает собственный бизнес. Это тоже customer development, ничем не хуже интервью с клиентами. Основатель «Додо Пиццы» Федор Овчинников публично заявлял, что, прежде чем начать свой бизнес с пиццей, он поработал в общепитах и посмотрел, как всё устроено изнутри: как в «Доминос» делали тесто, как устроена работа в «Макдоналдсе». Нужный опыт он перенял, а то, что считал неэффективным, — исправил.

Чего точно не стоит делать — это вкладывать существенные деньги в бизнес, если не было исследования потребностей клиента. Полно историй, когда молодые и амбициозные ребята покупали дорогое оборудование и запускали рекламу, но не понимали своих клиентов и не рисовали стройные бизнес-модели. В итоге бизнес не взлетал. Это было особенно актуально в начале 2010-х во время бума на стартапы: молодые люди сидели в Red Espresso на Белорусской и высасывали из пальца идеи для очередного прорывного стартапа. 8 из 10 таких идей сгорели в тот же год.

Если нужен удобный способ структурировать исследования клиентов и рынка — посмотрите метод Алекса Остервальдера, у него есть книга «Создание ценностных предложений» и сайт strategyzer.com. Остервальдер формализует исследование клиентов и рынка, чтобы всё было по полочкам. Полезная штука при создании новых продуктов, если освоить методику.

Справедливости ради, в большинстве случаев вместо Остервальдера достаточно просто поговорить с живыми потенциальными клиентами.

Напоследок — пара примеров бизнеса, высосанного из пальца.

Юноша в университете издавал факультетскую газету на деньги деканата. Почувствовав силы, он решил сделать коммерческий журнал для всего университета. Ректорат на это денег не дал, и юноша решил найти спонсоров. Первыми спонсорами стали родители.

Думая на перспективу, студент сразу нашел рекламное агентство, которое могло бы продавать рекламу в его журнале. В качестве эксперимента они организовали кампанию, чтобы замерить эффективность рекламы: студенты, которые брали в руки журнал, должны были зайти на определенный сайт и получить электронный подарок. Расчет был на то, что рекламное агентство увидит отличный отклик в журнале и будет радостно продавать его страницы богатым московским компаниям.

Пилотный номер был напечатан и выложен на стеллажи по всему университету. И когда он уже лежал на стеллажах, юноша узнал, что студентам интересно читать только про свой факультет, своих друзей и лично про себя. Филологу не было интересно, что происходит на биофаке и у почвоведов. В итоге журнал брали, пролистывали три страницы и оставляли там же, где он лежал. Стеллажи так и не опустели. Проект закрыли, инвестиции сгорели.