Читать книгу "Автоматический покупатель. Как создать бизнес по подписке в любой отрасли - Джон Уорриллоу"

Источник средств № 2: внешнее финансирование

Второй вариант построения бизнеса по подписке заключается в привлечении внешних инвесторов. Если вы можете доказать, что соотношение ценности клиента в течение жизненного цикла и стоимости его привлечения выше, чем 3:1, и действуете на достаточно большом рынке, к вам наверняка выстроится очередь из инвесторов, готовых финансировать ваш бизнес в обмен на долю в нем. При этом вам придется отдать часть компании, а нередко и контроль над ней в обмен на деньги на развитие бизнеса.

Внешний инвестор может привнести свежий взгляд на перспективы развития компании, а также полезный опыт и знания и наверняка будет рад всем этим поделиться. Но надо понимать, что деньги венчурных инвесторов могут оказаться очень дорогими.

Давайте рассмотрим историю Bloodhound Technologies. Джозеф Карсанаро создал свою компанию еще в 1990-х: она предлагала программное обеспечение для отслеживания случаев мошенничества в области медицинского страхования. В ходе двух раундов финансирования (в 1999 и 2000 годах) Карсанаро привлек 5 миллионов долларов[66].

Как нередко бывает в сделках с участием венчурного капитала, инвесторы получили привилегированные акции с правом начисления дивидендов. Когда у компании начались проблемы, инвестор выгнал основателей и взял управление в свои руки. После еще семи раундов финансирования компания Bloodhound была продана за 82,5 миллиона долларов, а основатели получили в общей сложности лишь 36 тысяч. По некоторым данным, чек одного из них был всего на 99 долларов.

В своем исследовании «Согласование прав на долю в денежном потоке в компаниях, финансируемых венчурными инвесторами» Брайан Броуман и Джесси Фрайд объясняют, что в более чем половине компаний, опыт которых они изучили, при продаже венчурным инвестором своей доли в бизнесе основатели не получили вообще ничего[67]. Ноль. А когда им все же что-то платили, это почти всегда оказывалась лишь небольшая доля от того, что получали сами инвесторы, и все благодаря умелому использованию венчурными инвесторами своих конвертируемых привилегированных акций. Из пятидесяти сделок, проанализированных Броуманом и Фрайдом, только в одной основатели получили больше, чем инвестор. Помните, речь идет о компаниях, финансируемых венчурными капиталистами. Причем на каждую компанию, в которую инвестирует венчурный фонд, приходится сто, не прошедших отбор.

Я спросил Макдермента из FreshBooks, почему он не пустил в компанию венчурных инвесторов, хотя ему было непросто ее финансировать в первые десять лет. «Внешние деньги – это большой риск, – объяснил он, – и высокая вероятность того, что мы разойдемся во взглядах на развитие. Я бы с радостью взял чек [у венчурной фирмы], если бы был на 100 процентов уверен, что мы единомышленники». В ноябре 2012 года одна венчурная фирма предлагала Макдерменту 25 миллионов долларов, но он отказался, ведь венчурному инвестору нужно рано или поздно продавать доли в своих самых успешных проектах, чтобы реализовать стратегию в соответствии с мандатом, выданным инвесторами фонда[68]. Макдермент не хотел оказаться в ситуации, когда его будут вынуждать продать компанию или сделать ее публичной только потому, что инвестору пора выходить из бизнеса.

Основное преимущество привлечения средств от профессиональных инвесторов состоит в том, что это, как правило, «умные деньги». Иначе говоря, в отличие от вашего дядюшки Арни, который зачастую ничего не знает о вашей отрасли и просто дает вам нужную сумму, венчурный инвестор проводит собственную экспертизу и приводит целую команду людей, способных помочь в развитии бизнеса. Новый партнер будет не меньше вас заинтересован в быстром росте и сможет предложить нужные для этого связи и рекомендации. Поддержка венчурных инвесторов может оказаться ключевым элементом быстрого развития успешной бизнес-модели. А когда наступит время продавать бизнес или открыть очередной раунд инвестиций, венчурный инвестор может помочь в поиске новых инвесторов.

Источник средств № 3: оплата вперед

Третья стратегия развития бизнеса по подписке заключается в том, чтобы, отступив от традиционной модели, взимать плату до оказания услуги. То есть брать плату не за прошедший месяц, а продавать подписку сразу на год вперед.

Чтобы оценить эффективность такой стратегии, я предлагаю использовать следующий коэффициент – выручка, полученная авансом, деленная на стоимость привлечения подписчика.

Чтобы посмотреть, как показатели, входящие в состав этого коэффициента, влияют на денежный поток, давайте представим два сценария. В первом вы, в соответствии с типичной моделью работы по подписке, берете с клиента 20 долларов в месяц за право доступа к вашей библиотеке с обучающими видео по йоге. Стоимость привлечения подписчика составляет 100 долларов; отношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения подписчика равно 5:1. То есть вы получаете авансом 1 доллар на каждые 5, которые инвестируете в привлечение подписчиков. Чем больше вы продаете и стремительнее растете, тем быстрее у вас заканчиваются средства.

Теперь представим, что вы меняете модель и начинаете продавать подписку сразу на весь год за 199 долларов на условиях полной предоплаты. Предположим, стоимость привлечения подписчика остается прежней, 100 долларов, тогда соотношение выручки, полученной авансом, к стоимости привлечения составит уже 2:1. Значит, с этой стратегией чем больше вы продаете, тем больше накапливаете.

В элитарном инвестиционном клубе TIGER21, о котором мы говорили в главе 5, членские взносы составляют 30 тысяч долларов и взимаются в начале каждого года. Аналогично, в SellabilityScore.com мы предлагаем подписчикам скидку в размере 16 процентов, если они оформят годовую подписку. Наша ежемесячная регулярная выручка с подписчика сокращается на 16 процентов, зато выручка, полученная авансом, превышает стоимость привлечения.

Еще один способ улучшить соотношение величины выручки, полученной авансом, к затратам на привлечение – это платеж за подключение или настройку. Компания HubSpot умело маскирует стоимость подключения (которую не хочет оплачивать ни один подписчик) и под видом тренинговой программы по маркетингу берет с клиентов, выбравших план Pro или Enterprise, 2000 долларов. Так компании удается компенсировать часть затрат на подключение крупных клиентов. Без этого обязательного платежа соотношение выручки, полученной авансом, и стоимости привлечения у HubSpot было бы провальным.