Читать книгу "Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес - Марк Розин"

1. Мониторинг финансовых результатов: каждый сотрудник в любой момент может с помощью специальной программы посмотреть, какой процент плана он выполнил. Эти же данные видны руководителям (о чем сотрудник, естественно, знает).

2. Рейтинг лучших: мы демонстрируем всей компании лучшие финансовые результаты сотрудников с указанием «авторства» (полный рейтинг, включая худших, не показываем, хотя время от времени возвращаемся к спору о том, стоит ли это делать; пока решили людей не расстраивать).

3. Зависимость премии от финансового результата: премиальная схема привязана к финансовым показателям (т. е. свобода состоит и в том, что сотрудник сам может решить, сколько денег он хочет заработать).

4. Оглашение цели: мы просим сотрудника не только поставить себе финансовую цель, но и озвучить ее в ходе ежегодной оценки деятельности. Через год мы подводим итог.

Данный пример показывает нам экстремальный оппортунистический подход, работающий в реальной жизни. Мы идем не сверху, от мечты, от визионерской цифры, дробя ее на нереалистичные цифры для каждого из сотрудников. Мы, напротив, движемся снизу: слушаем желания сотрудника, получаем пеструю нестройную картину разнообразных целевых планок, не воюем с сотрудником, не обескураживаем их сверхвызовом, оставляем выбор сложности цели на их совести и интегрируем цифры снизу вверх.

Свободное оппортунистическое целеполагание: движемся от желаний сотрудников, предоставляем им свободу выбора цели и складываем полученные цифры.

Что лучше? Что эффективнее? Немногочисленные приведенные примеры – и прежде всего эксперимент, поставленный Михаилом Никоновым, – показывают, что эффективность обоих подходов, как ни удивительно, сопоставима. Тогда вслед за Михаилом остается применить «критерий счастья»: в какой системе человек счастливее? Там, где подвиги, рекорды, погоня за вечно ускользающей целью, или там, где свобода в выборе цели, низкие целевые планки, легкая возможность перевыполнения планов, почти гарантированный успех? Ответ неочевиден. Есть люди, которые предпочтут жить во второй системе, а есть и те, кто будет счастлив только тогда, когда жизнь наполнена борьбой и погоней за сверхдостижениями – комсомольцы 1930-х гг. были счастливы. И потому мы имеем дело с двумя корпоративными культурами, двумя философиями, каждая из которых имеет право на существование.

Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ

Давайте обратимся теперь к теме, тесно связанной с целеполаганием, – к системам оплаты труда.

Принципы, лежащие в основе современного стратегического подхода, легко перечислить:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

Все вместе означает, что существует понятная формула, привязывающая премию к результату, и сотрудник точно знает, каких результатов он должен достичь, чтобы получить определенный доход.

Замечательные принципы, не правда ли? Мечта – да и только!

Принципы стратегического подхода к оплате труда:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

На практике эти два принципа реализуются посредством следующей схемы (табл. 4.4). У каждой должности есть свои КПЭ (откуда они берутся, мы уже обсудили). В начале года мы ставим три (или четыре) целевых планки по каждому КПЭ для должности и добавляем проектные цели (тоже расписав их по КПЭ). Затем мы задаем веса для всех целей и создаем формулу, позволяющую рассчитать итоговую результативность. Наконец, определяем премиальный фонд и задаем функцию зависимости премии от итоговой результативности (рис. 4.7).

Очень логичная схема. Человек точно знает, за что он получит свою премию. Веса показывают, какие результаты для компании важнее. Формула итоговой результативности не позволяет завышать один показатель за счет другого.

Я знаю множество компаний, где такая система внедрена. В некоторых (меньшинстве) она эффективна. В других – не работает.

Возьмем для примера одну крупную промышленную компанию с западным менеджментом. До недавнего времени там действовала премиальная система, которая считалась образцом для российской HR-практики. Премия специалиста составляла 20 % от годового оклада. Четверть премии сотрудник получал за успех бизнес-направления, еще четверть – за успех своего предприятия, а половину – за личные результаты. Представим себе, что нормальный месячный оклад специалиста в регионе – 20 000 руб. Допустим, удалось удержать систему в рамках «5 КПЭ плюс 1 проектный». Предположим для простоты, что веса этих КПЭ равны. Тогда выполнение одного личного КПЭ на планку «вызов» даст этому работнику по итогам года 4000 руб. – или 1,7 % потенциального годового дохода. Понимаете ли вы, что это несерьезно? Даже специалист с зарплатой 20 000 руб. в месяц не будет вкалывать весь год, чтобы повысить свой доход на 2 % и получить единожды за год еще 4 тысячи.

Специалист расслабится, сразу поймет, что какая-то премия будет, а максимальную премию все равно не получить (половина премии вообще от него не зависит, а та часть, которая вроде бы зависит, тоже есть функция от множества внешних помогающих или мешающих факторов). Так что стоит настроиться на премию в 10 % от годового оклада и забыть про все КПЭ. А если затем премия вдруг выйдет не 10 %, а 15 % годового оклада – что ж, порадуется лишним 12 000 руб. ребятишкам на одежку.

Конечно, про КПЭ забудут не все – некоторые запомнят и будут на них работать. Вот только не факт, что они станут делать это ради денег: возможно, если бы КПЭ были заданы, а деньги от них никак не зависели, эти сотрудники все равно стремились бы их выполнить.

Решаем кейс: гениальность или вредительство?

Можно привести и другие смешные (хотя очень логичные на первый взгляд) схемы премирования.

Хочу рассказать об одной схеме, которую я обнаружил в очень крупной государственной компании. Схема настолько интересна, что я предлагаю читателям отнестись к ней, как кейсу: сначала вы читаете условие, думаете о последствиях такой схемы, а затем смотрите мой комментарий. Еще раз хочу подчеркнуть, что случай подлинный, более того, на момент написания этой книги все по-прежнему оставалось так.

Кейс

Заранее бюджетируется премиальный фонд на всю компанию (от генерального директора до специалиста). В конце года руководители ставят оценки своим подчиненным от 5 («великолепно») до 1 («очень плохо»). После этого фонд делится между всеми сотрудниками пропорционально их зарплатам и оценкам.