Читать книгу "Игра стоит свеч. Как оценить эффективность бизнес-тренинга? - Елена Макота"

Активное обучение («on-side study») предполагает большую степень активности самого работника – бизнес-тренер предлагает ему самому анализировать свои действия и выбирать варианты. Помогать, конечно, тоже будет – но только если убедится в том, что сотрудник не может найти верного решения самостоятельно [9].

Выбирайте пассивное обучение, если специфика работ вашей компании предполагает четкое следование алгоритму (высокотехнологичные работы, производство). Если же работа требует гибкости, быстрого принятия решений в изменяющихся ситуациях, более подходящим будет активный вариант.

Следует учесть, что, организуя тренинг на рабочем месте, нужно придерживаться следующей последовательности шагов.

Первый шаг – разъяснение целей тренинга на рабочем месте непосредственным руководителям сотрудников. Если упор будет сделан именно на оценку навыков, а не на помощь и поддержку в их внедрении, не ждите от посттренинга ничего хорошего. Продавцы будут чувствовать скованность и напряжение, в чем сами признаются бизнес-тренеру – а результат такого нервического восприятия предсказуем.

Второй шаг – налаживание контакта бизнес-тренера и обучаемого. Контакт чрезвычайно важен. Нужно убедиться, что обучаемый верно понимает цель предстоящего взаимодействия, нужно разъяснить цели присутствия бизнес-тренера на его рабочем месте. Нужно дать понять, что никакого прессинга или тотального контроля за продавцом нет. Лучше будет непринужденно задать ему несколько вопросов – например, что из усвоенного на тренинге получается хорошо, а что – не очень. Отличный способ снять напряжение продавца – предложить ему самому задать интересующие вопросы. Выяснив необходимую информацию, сотрудник успокоится.

Третий шаг – наблюдение бизнес-тренера за сотрудником во время выполнения им своих должностных обязанностей; описание работником своих действий, совместный с тренером анализ их эффективности; поиск и выбор адекватного ситуации решения, самостоятельно или прибегнув к помощи бизнес-тренера.

На данном этапе специалист принимает непосредственное участие в работе продавца, наблюдая за его работой – начиная от приветствия клиента и заканчивая покупкой (в том случае, если она состоялась). После каждого такого контакта бизнес-тренер совместно с продавцом обсуждает каждый этап взаимодействия.

К примеру, продавец встречает покупателя приветствием, устанавливает контакт, но клиент уходит, ничего не купив. После этого бизнес-тренер подходит к сотруднику и просит повторить, как именно было начато взаимодействие с покупателем, что последний ответил.

Затем бизнес-тренер обсуждает с продавцом эффективность такого варианта начала контакта, совместно находятся другие возможные пути налаживания беседы – те, которые способны вызвать интерес и не отпугнуть. После того, как альтернатива будет найдена, продавец будет должен опробовать ее в действии.

Четвертый шаг – отработка и закрепление навыков. Проходит в несколько этапов, например: наблюдение за началом обслуживания – обсуждение, анализ, поиск другого варианта поведения – закрепление навыка эффективного начала обслуживания.

После того, как по указанной схеме будут отработаны все навыки, можно переходить к заключительному этапу обучения.

Пятый шаг – разъяснение критериев и шкалы оценки навыков, подведение итогов. После отработки всех необходимых навыков, продавцу демонстрируется таблица, где подробным образом разъяснены все критерии оценки его работы, и размещена шкала оценки навыков обслуживания [8]. Сотруднику необходимо объяснить:

• что он делает хорошо, и какие его навыки оцениваются наивысшим баллом;

• какие навыки продавца требуют совершенствования, и почему некоторые моменты его деятельности получили не слишком высокую оценку;

После разъяснения необходимо убедиться, понимает ли сотрудник, что необходимо делать, чтобы получить наивысшие оценки по всем критериям обслуживания.

Пример:

Обучение продавцов и кассиров компании проводилось в два этапа. Этап № 1 – корпоративное обучение, направленное на развитие навыков обслуживания клиентов. Через месяц проводился этап № 2 – посттренинговое сопровождение в виде обучения на рабочем месте. Его целью являлось закрепление полученных на тренинге навыков обслуживания и устранения «минусов» в умениях продавцов.

Посттренинговое сопровождение включало в себя несколько шагов:

1. Оценка результатов корпоративного обучения

Наблюдения, проведенные уже после тренинга, показали, какие из навыков обслуживания продавцы считают сложными для использования в своей работе.

2. Разработка четких критериев оценки

Были разработаны критерии оценки качества обслуживания покупателей продавцами и кассирами. Например, критерии для продавцов включали: приветствие, готовность помочь; компетентность; завершение продажи; дополнительную продажу. Каждый из критериев обозначался максимально четко, была разработана шкала оценки навыков обслуживания продавцов и кассиров по каждому из критериев.

3. Разработка программы индивидуального обучения

Была утверждена программа обучения на рабочем месте, направленная на закрепление полученных на тренинге навыков и устранение «слабых» мест в обслуживании клиентов продавцами и кассирами.

4. Составление графика работы

Был утвержден график работы с продавцами и кассирами для каждого магазина.

5. Проведение обучения на рабочем месте

Индивидуальный тренинг на рабочем месте длился от 30 минут до 1,5 часов для каждого продавца и от 15 до 30 минут для кассира.

6. Анализ результатов

В процессе тренинга на каждого из сотрудников заполнялась специальная таблица. В ней по определенной шкале выставлялись баллы по каждому из критериев обслуживания – на основании этого был составлен рейтинг продавцов, который явился «зеркалом» уровня развития их навыков. Продавец, получивший максимальный балл, в будущем сам мог стать наставником.

7. Подготовка отчета и разработка рекомендаций

Бланки с оценками были направлены в отдел по работе с персоналом. Отчет включал общие и отдельные по каждому магазину итоги наблюдения за продавцами и кассирами, а также описание обучающих воздействий. Были рассчитаны значения, отражающие уровень обслуживания для каждого из магазинов – на их основании управляющим отстающих магазинов были вынесены рекомендации по исправлению ситуации.

32. Развитие системы наставничества

Часто считается, что заниматься развитием персонала должна только HR-служба, и в этом есть доля истины. Однако такой подход имеет ряд недостатков.

Во-первых, без поддержки других подразделений усилия службы HR могут оказаться безрезультатными – так происходит очень часто. Во-вторых, кадровая служба может отвечать за сдачу персоналом экзаменов или за успешное прохождение тренингов, но не за способность сотрудника достигать тех или иных результатов в работе. Кроме того, бесценный опыт других подразделений не будет распространяться внутри компании.