Читать книгу "УМНО, или Управление маркетингом нетривиальным образом - Александр Соколоверов"

В результате двухлетних усилий по продаже чипсов и сухариков было принято решение отказаться от дальнейших попыток вырастить бренд на снековом рынке. Одновременно с этим в компании было решено развивать премиальный бренд на рынке готовых обедов. По сути, это был рынок не столько готовых обедов в полном понимании этого термина, сколько рынок двух нишевых продуктов – вермишели и картофельного пюре быстрого приготовления с кусочками мяса. И надо отдать должное руководству компании, оно приняло очень грамотное решение, сделав уже раскрученный бренд Big Bon новым премиальным брендом другого рынка. Более того, пытаясь дистанцировать бренд «Роллтон» от премиального бренда, руководство компании стремилось на этапе запуска нигде в рекламе не допускать ссылки на то, что Big Bon выпускается компанией «Роллтон». И без какой-либо помощи «старшего» бренда Big Bon за пару лет стал очень успешен на новом рынке. Эта метаморфоза объясняется достаточно просто:

• на рынках снековой продукции и рынках продуктов быстрого приготовления основная масса потребителей пересекается;

• бренд изначально позиционировался для ядра потребительской аудитории снековой продукции и как нельзя лучше подошел своим прежним позиционированием для премиальной целевой аудитории на рынке готовых обедов;

• оба рынка сопоставимы по требованиям потребителей к продуктам (вкусно и сытно), поэтому имеют схожие физические и эмоциональные ценности.

Таким образом, бренд не только не потерял уровень знания, завоеванный на снековом рынке, но и не растерял приобретенную эмоциональную и физическую ценности.

Пока я писал эту главу, в СМИ прошла информация, что телеканал ТНТ планирует запустить на базе «Открытого радио» радиостанцию Comedy FM. Логичное решение – использовать сильный бренд телепередачи Comedy Club на новом рынке радио. У обоих рынков может быть схожая потребительская аудитория, схожие эмоциональные и физические ценности за счет использования однотипных сценических решений, одних и тех же ведущих. Можно только приветствовать профессиональное решение и удивляться, почему это не было сделано на пару лет раньше.

Подведем итог главы. Расширение бренда может происходить по вертикали и горизонтали. По вертикали разумно выводить бренд не более чем на четырех рынках, по горизонтали разумно создавать семь видов продукта на одном рынке; если рынок состоит из ряда сегментов, на которых присутствует бренд, то семь видов продукта для каждого сегмента.

Задачи бренд-менеджера в рамках расширения бренда сводятся к следующим:

• стремиться к тому, чтобы бренд был представлен семью товарными позициями в каждом сегменте своего присутствия;

• периодически ротировать товарные позиции, выводя худшие из ассортимента, и заменять их новыми;

• следить за возможностями расширения бренда на новые рынки и при благоприятных обстоятельствах (описанных в этой главе) стремиться выйти на новый рынок, пока их количество не станет равным четырем.

Глава тринадцатая

Управление маркетинговыми исследованиями

Однажды семеро отважных исследователей отправились в Антарктиду покорять Северный полюс…

На протяжении многих глав мы рассуждали о том, что вам нужна та или иная информация для понимания силы бренда и не только. Об исследованиях написано много достойных книг, но часто их единственным «недостатком» является избыточная научность для брендменеджеров. Все-таки есть выделенная профессия специалистов по исследованиям, поэтому нам с вами, специалистам по брендостроительству, требуется более практичный, чем научный, подход. Как говорится, коллеги-исследователи, если что, нас всегда поправят. Поэтому я решил написать специальную главу, посвященную исследованиям с практической точки зрения для брендменеджеров. Если уважаемый читатель является специалистом по исследованиям, лучше, быть может, ему вовсе ее не читать для сохранения душевного спокойствия. В общем, я вас предупредил.

Итак, начнем с двух неудачных исследований случившихся в моей практике. Ибо на ошибках учатся. Давным-давно компания Ford хотела на российском рынке заняться организацией официальных продаж вторичных автомобилей одно-именной марки. Не суть важно, были бы они привозными или купленными на внутреннем рынке, представительство Ford планировало открыть ряд центров по их предпродажной подготовке с последующей продажей и официальной гарантией от производителя. Тогда подержанные иномарки в Россию или завозили, или продавали с рук, а дилеры продавали только новенькие авто. Компания обратилась в агентство, где я работал, с вопросом, насколько это целесообразно и своевременно. Мы взялись за дело. Заказчик был престижный, так что мы старались. Провели множество фокус-групп и глубинных интервью с автовладельцами, количественное исследование и написали отчет на 150 страниц. Потом гордо презентовали все заказчику. В представительстве, изучив все материалы, спросили: «А что в этом исследовании такого, чего мы не знали раньше?» И выяснилось… ничего. Все сделанные выводы не давали достаточной информации для принятия решения об открытии центров вторичных продаж или об окончательном отказе от этой идеи. Уже потом я понял, что наше исследование можно было бы сравнить с изучением вопроса, где в пруду рыба ловится лучше, только на основании наблюдений за рыболовами. Вместо того чтобы забрасывать удочку в разные точки пруда и на основании клева определить наиболее выгодное для рыбалки место, мы просто описали статус-кво рынка. И в результате не получили ничего, что было бы ценным. Так многие исследования в основном оканчиваются описанием ситуации на рынке. Конечно, это часто формализует интуитивные восприятия рынка руководителями предприятий, но не дает новой информации для принятия управленческих решений по развитию бизнеса.

На основании этой истории я сделал первый вывод относительно исследований в своей работе. Исследование – это не сбор информации о том, что есть: исследование – это внесение возмущения в среду и наблюдение за реакцией среды на это возмущение. Сбор информации – это не исследование, это всего лишь сбор информации, иногда называемый кабинетным исследованием, но от смены названия не становящийся чем-то другим. Таким образом, если мы хотим узнать, какие чипсы самые вкусные на рынке, мы можем опросить потребителей чипсов, и это будет глубоко ошибочный подход. На выходе мы не получим ничего путного. А если мы проведем слепое тестирование чипсов различных марок среди потребителей, мы сможем понять, чипсы какой марки на самом деле потребителям кажутся вкуснее прочих. Видите, два разных подхода и два разных результата.

Второй вывод я сделал на основании следующего неправильно проведенного исследования. Как-то раз, еще в начале бурного развития рынка недвижимости в Москве, компания-застройщик решала вопрос, в какой из строительных объектов лучше вкладывать деньги: в элитный малоквартирный дом в центре города или в многоквартирную высотку где-то на окраине? При прочих равных будущая прибыль от обоих проектов оценивалась одинаково. Было решено выбрать объект для строительства на основании потребностей рынка, в зависимости от того, на какой вид недвижимости будет больший спрос. Ко мне обратились с соответствующим заказом. Главным ограничением работы являлась необходимость провести исследование за две недели. После оперативных размышлений, как это изучить, родилась следующая идея.